服裝業(yè)歲末年初現(xiàn)跳槽熱
1月7日，波司登國際控股有限公司網(wǎng)站顯示，美邦服飾原副總裁程偉雄已加盟波司登，擔任副總裁一職，負責國內(nèi)新興事業(yè)部。
業(yè)內(nèi)人士分析認為，程偉雄加盟波司登，最看重的是其未來幾年在國際市場的發(fā)展前景和在“非羽絨服”領域的擴張。作為一個以羽絨服起家的單品類品牌商，波司登正在加速其“四季化產(chǎn)品”的鋪設。在程偉雄加盟后，波司登有望借鑒快時尚元素，加速其產(chǎn)品線鋪設速度及國內(nèi)零售渠道平臺的建立。此前，波司登曾在2009年和2011年先后收購男裝業(yè)務及國內(nèi)領先女裝品牌“杰西”。
又到年初。歲末年初、金九銀十，向來都是服裝企業(yè)高層跳槽的高峰期。如何發(fā)掘人才、運用人才、留住人才，是每個服裝企業(yè)一把手最需要思考的問題。
《2012電商人才報告》揭示三大矛盾
2012年7月19日，由中國電子商務研究中心、專業(yè)電子商務人力資源服務商贏動教育共同編制的《2012中國電子商務人才狀況調(diào)查報告》首度發(fā)布。
報告顯示，電商企業(yè)日常招聘工作狀態(tài)上，表示招聘壓力大的企業(yè)占40.91%；處于招聘常態(tài)化，每月都有招聘需求的企業(yè)占27.27%；處于人員流失率高，招聘壓力大狀態(tài)的企業(yè)占13.64%；處于人員穩(wěn)定，基本滿足企業(yè)需求的企業(yè)占22.73%。
調(diào)查顯示招聘員工的綜合成本上，被調(diào)查企業(yè)中，招聘成本在100元/人以下的占18.18%，招聘成本在100～300元/人的占45.45%，招聘成本在300～500元/人的占20.45%，成本在500元/人以上的占15.92%。對此，報告執(zhí)行主編崔立標稱，在以網(wǎng)站招聘為主的形勢下，招聘成本仍居高不下，這與網(wǎng)絡招聘極低的效率和人才流失率高有關。
報告對中國電子商務人才問題核心矛盾進行了分析。報告指出，目前主要矛盾體現(xiàn)在：一是快速的行業(yè)發(fā)展速度與人才供應不足的矛盾，此矛盾形成電子商務領域巨大的人才真空。二是電商企業(yè)微薄的利潤與高額的人力資源成本的矛盾，此矛盾形成電子商務企業(yè)巨大的成本壓力。三是電商行業(yè)快速更新的知識結構與傳統(tǒng)教育模式的矛盾。該矛盾導致傳統(tǒng)教育體制教授的電商知識，與企業(yè)實踐和需求脫節(jié)嚴重。
據(jù)介紹，該報告調(diào)查時間近半年，針對各類電商企業(yè)開展調(diào)研，分別從企業(yè)規(guī)模、招聘狀態(tài)、人才壓力等角度切入。詳細調(diào)研了包括凡客誠品、蘇寧易購、銀泰網(wǎng)、領團網(wǎng)、麥包包等國內(nèi)知名電商企業(yè)?！ ?/font>
點評：隨著電子商務及其相關配套的產(chǎn)業(yè)鏈逐漸成熟，滋生了如網(wǎng)店運營、網(wǎng)絡推廣、移動電子商務終端APP開發(fā)等電子商務的相關職業(yè)。加上傳統(tǒng)零售企業(yè)也紛紛進軍電商領域，導致IT行業(yè)的人才缺口迅速擴大。
其中，傳統(tǒng)企業(yè)進入電商后，運營、產(chǎn)品和市場的相關人員都非常稀缺，尤其是高層，這些企業(yè)一般會比較青睞供職于天貓、淘寶、京東等大型互聯(lián)網(wǎng)公司的人才，像王府井百貨電商的一位高管即來自亞馬遜。同時，很多候選人也比較青睞傳統(tǒng)行業(yè)進入電商這樣的模式。因為從贏利模式、實力等來看，傳統(tǒng)行業(yè)進入電商會比先天互聯(lián)網(wǎng)模式的發(fā)展更被人看好。
商業(yè)項目過熱后的人才流動
越來越多的商業(yè)項目都面臨著“粥多僧少”的尷尬，一場人才資源爭奪戰(zhàn)也隨之展開。繼2012年7月廣百股份副總經(jīng)理亢小燕赴北京擔任萬達集團總裁助理兼萬達百貨副總經(jīng)理一職后，不足一月，摩登百貨原副總羅一星也被挖，出任星河灣地產(chǎn)商業(yè)總監(jiān)一職。而從2010年1月至2012年7月，國內(nèi)大型零售企業(yè)高管離職人數(shù)近150人，平均每個月就有近8位企業(yè)高管離職。
相比傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)公司更愿意不惜重金挖人。比如，有招商總監(jiān)年初時的年薪還是50萬元，半年后跳槽年薪可能翻倍的情況是普遍存在的。目前，商業(yè)專業(yè)人才每跳槽一次，薪資漲幅一般在20%~30%，有的甚至3至5倍增長，高薪之下，有心人必然很多。
人才流動大致分為幾類：一是從百貨升級到商業(yè)綜合體。目前，這一批從百貨流轉出來的人很多又都成為了商業(yè)綜合體的元老級人物；二是定向挖人；三是內(nèi)部“拔高”用人；四是從外部空降商業(yè)人才。
點評：原先以住宅地產(chǎn)為主的開發(fā)商加碼商業(yè)地產(chǎn)后，由于缺乏商業(yè)運營經(jīng)驗，當項目發(fā)展不順后，寄望空降一個高端人才作“救世主”，這也是不符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律的。轉型中新業(yè)務人才的缺乏，是困擾當下轉型開發(fā)商的又一大難題。
但是，商業(yè)項目運營不是僅憑招幾名高端人才，就能解決的。需要組建一個團隊。一支商業(yè)管理團隊的組建、磨合、成熟，需要2~3年的時間。但現(xiàn)在的投資節(jié)奏，很難讓這些商業(yè)地產(chǎn)新軍花時間和精力去培養(yǎng)自己的團隊，挖墻角成為大部分企業(yè)的選擇。像店鋪的布局結構、招商定位、人流動線的設計，甚至與供應商之間扣點或租金的談判，這些是每個企業(yè)每個項目都不一樣的，只能從低層做起去學會領悟。因此，商業(yè)企業(yè)更應注重建立一套人才“育存系統(tǒng)”，自己培育的人才對公司有感情、穩(wěn)定性也高，而不應一味追求高管空降。
近年來商業(yè)高管流動性大，也折射出開發(fā)單位盲目追求高端人才的現(xiàn)狀。商業(yè)人才資源爭奪白熱化已成為制約商業(yè)地產(chǎn)健康發(fā)展的瓶頸，“缺人”的背后，折射出了商業(yè)的發(fā)展狀況。那么，商業(yè)零售業(yè)如何治療“缺才”之傷？
