2013服裝業(yè)：從供應(yīng)鏈到渠道都在調(diào)整

　　對(duì)話嘉賓：（按姓氏筆畫排列）

　　廣東名瑞（集團(tuán)）股份有限公司首席營銷官 蔡中涵

　　青蛙王子（國際）服飾股份有限公司執(zhí)行董事 鄧慶云

　　漢帛（國際）集團(tuán)有限公司董事長 高敏

　　波司登股份有限公司總經(jīng)理 高曉東

　　主持人：中國服飾報(bào) 殷黎杰

　　2012中國服裝年度人物頒獎(jiǎng)晚會(huì)上中國服裝青年企業(yè)家沙龍首次集體亮相，這個(gè)成立于2012年9月9日的沙龍，首批創(chuàng)始會(huì)員21人，他們都是即將或已經(jīng)擔(dān)當(dāng)重任的青年服裝企業(yè)家。“沙龍”由中國服裝協(xié)會(huì)發(fā)起，由從事服裝及其上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)的青年企業(yè)家自愿組成的非營利性、非常設(shè)性的交流機(jī)制。

　　“中國服裝青年企業(yè)家沙龍”的會(huì)員們是未來中國服裝界的新一代掌門人與領(lǐng)導(dǎo)者，若要看清未來中國服裝行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，有必要知道這些青年企業(yè)家們的發(fā)展態(tài)勢(shì)，“沙龍”既是呵護(hù)他們茁壯成長的土壤，也是推動(dòng)他們向前發(fā)展的助力器，“中國服裝青年企業(yè)家沙龍”是個(gè)優(yōu)質(zhì)平臺(tái)，在傳承過往良好發(fā)展的基礎(chǔ)上，以新的視角，新的方式為中國服裝行業(yè)的蓬勃發(fā)展貢獻(xiàn)新的力量。“沙龍”將新一代的服裝精英匯聚一堂，通過經(jīng)驗(yàn)的分享、思想的交流、觀點(diǎn)的碰撞助力青年企業(yè)家互動(dòng)信息、取長補(bǔ)短、共謀發(fā)展，為中國服裝產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和可持續(xù)發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。

　　在2013年開年之際，本報(bào)特別采訪了“沙龍”中的四位年輕企業(yè)家，聽他們暢談了2012年的經(jīng)歷和感受以及對(duì)2013年的期望。

　　2012年對(duì)于服裝行業(yè)而言是非常困難的一年，您和您的企業(yè)是怎樣渡過的？有什么可以分享的經(jīng)歷嗎？

　　蔡中涵：2012年的確是非常多困難的一年，但我相信否極泰來。其實(shí)越是在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，市場(chǎng)機(jī)遇會(huì)更多。2012年各行各業(yè)在做調(diào)整，服裝行業(yè)也如此。服裝行業(yè)上下游都在調(diào)整，從供應(yīng)鏈到渠道都在調(diào)整。我認(rèn)為，相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)反而可能沒有發(fā)展的空間，有調(diào)整才有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　對(duì)于名瑞而言，2012年一方面發(fā)展國外自主品牌的銷售，同時(shí)為重新回歸國內(nèi)零售市場(chǎng)做準(zhǔn)備。2012年我們?yōu)閲庾鯫DM品牌在萎縮，進(jìn)一步調(diào)整自有品牌及附屬品牌的銷售和市場(chǎng)占有率。對(duì)于企業(yè)，某種角度而言，危機(jī)越大機(jī)會(huì)越多。像美國這樣業(yè)態(tài)等各方面發(fā)展已經(jīng)很成熟了，市場(chǎng)也很成熟。因此如果想在美國這樣的市場(chǎng)中分一杯羹很困難，也正是這個(gè)原因，美國市場(chǎng)上企業(yè)間出現(xiàn)更多的是收購與被收購。相對(duì)于美國，歐洲還屬于模式的初級(jí)階段，因此市場(chǎng)空間比較大，批發(fā)、工廠直銷等業(yè)態(tài)都還存在，所以可發(fā)展的空間會(huì)非常大。2012年我們已經(jīng)布局歐洲市場(chǎng)，希望在今后能有突破性發(fā)展。

　　另外在國內(nèi)市場(chǎng)，2012年我們?cè)诒本?、上海開了兩家店，重回國內(nèi)零售市場(chǎng)。在國內(nèi)市場(chǎng)上的布局中，2012年主要是在做運(yùn)作測(cè)試，希望國內(nèi)市場(chǎng)占有率能在今后兩、三年內(nèi)得到長足發(fā)展。另外名瑞一直是時(shí)裝周名瑞杯的贊助商，但一直沒有以品牌命名做過發(fā)布匯，2012年時(shí)裝周上，名瑞品牌第一次做發(fā)布匯，這也是名瑞為進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)做的準(zhǔn)備。
　　
　　對(duì)于2012年的困難，應(yīng)該以積極的心態(tài)面對(duì)。其實(shí)，每年都在說今年比去年難做，但總是有一些企業(yè)面對(duì)困難發(fā)展壯大起來。對(duì)于企業(yè)而言，每一年做好自己就可以了。危機(jī)越大，發(fā)展空間越大。

　　鄧慶云：2012年，青蛙王子對(duì)外戰(zhàn)略上有兩方面內(nèi)容：市場(chǎng)深耕和彎刀超車。我們采取的策略是：在相對(duì)競爭比較激烈、條件不太成熟的區(qū)域做好深挖顧客需求，不盲目擴(kuò)張，采取提高網(wǎng)店存活能力，進(jìn)行深耕的策略。在競爭對(duì)手相對(duì)較弱的區(qū)域，用政策拉動(dòng)，和競爭對(duì)手進(jìn)行差異化競爭，達(dá)到局部區(qū)域彎道超車的效果?，F(xiàn)在這兩個(gè)策略都取得了一定效果。這兩個(gè)策略讓我們一方面做穩(wěn)，不盲目擴(kuò)張；另外，在有條件的區(qū)域注入資金，拉大與對(duì)手的距離。

　　對(duì)我們來說，2012年更重要的是企業(yè)苦練內(nèi)功。我們?cè)?012年努力強(qiáng)化企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售等各供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的順暢和快速。越是困難的時(shí)候，產(chǎn)生利潤的時(shí)間就會(huì)越短，我們就需要在短時(shí)間段內(nèi)，做好自己應(yīng)該做的事情，一是要做準(zhǔn)東西，二要快速提供產(chǎn)品面對(duì)消費(fèi)者，讓正價(jià)銷售時(shí)間內(nèi)的毛利率最大化。
　　
　　2012年總的來說是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，其總體大環(huán)境比較惡劣，但各企業(yè)自身?xiàng)l件和反應(yīng)速度不同，會(huì)讓企業(yè)的表現(xiàn)有所不同。有一部分企業(yè)會(huì)脫穎而出，當(dāng)然這種脫穎而出不會(huì)像在市場(chǎng)好的年份那樣讓企業(yè)迅猛發(fā)展，但是企業(yè)會(huì)站住腳跟并且穩(wěn)步發(fā)展。

　　高敏：漢帛2011年做了一些規(guī)劃來應(yīng)對(duì)我們預(yù)測(cè)到的2012年的經(jīng)濟(jì)狀況。我們采取了以提高單店平均業(yè)績?yōu)橹?，不以拓展為目?biāo)的策略，盡量以小的規(guī)模來應(yīng)對(duì)這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。漢帛已經(jīng)把原有的160多家店縮減到2012年的150多家店。對(duì)我們來說，提高每個(gè)店鋪品質(zhì)，效果好過把規(guī)模擴(kuò)大，這幫助我們度過了2012年這個(gè)比較困難的年份。

　　在OEM上，我們2011年更改了策略，從原來的單純做外貿(mào)加工單，到盡量接一些利潤值高的訂單，并且把加工單價(jià)也提高了，這也吸引了一些新客戶，同時(shí)國內(nèi)客戶也有增加，這讓我們平穩(wěn)度過了2012年。2012年我們品牌的銷售提升了10%，OEM持平，但OEM的效率比以前提升了。從原有加工單價(jià)低的產(chǎn)品，到現(xiàn)在我們加大了研發(fā)團(tuán)隊(duì)，用做工藝復(fù)雜，品質(zhì)高的產(chǎn)品來獲取較高的利潤。

　　對(duì)于2012年服裝業(yè)面臨的困難，其實(shí)也是正?，F(xiàn)象。過去10年、20年是服裝行業(yè)快速發(fā)展階段。快速增長讓我們忽略了很多細(xì)節(jié)問題，少了很多沉淀。現(xiàn)在，對(duì)于各服裝企業(yè)來說做精、做強(qiáng)要強(qiáng)于做大。經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)我們是一個(gè)提醒，在這個(gè)時(shí)候我們要把自己的核心競爭力鑄建起來，這樣未來才能更好發(fā)展。如今面對(duì)的行業(yè)瓶頸正好是我們反思的時(shí)候，讓企業(yè)慢下來，讓企業(yè)重新審視自己的內(nèi)部運(yùn)營能力，重新審視自己的專業(yè)能力，以便為未來發(fā)展做好準(zhǔn)備。我認(rèn)為這是好事情，對(duì)于未來還是充滿信心。

　　高曉東：2012年各行各業(yè)都不好，但對(duì)于羽絨行業(yè)來說2012年冬天卻是個(gè)好年景，我們的銷售很好。2012年上半年我們其他品類銷售有下滑，但進(jìn)入冬季，由于天氣比較冷，從2012年冬季開始到現(xiàn)在，羽絨和往年同期比銷售是增長的。這確實(shí)有運(yùn)氣的部分在，但與我們管理上的進(jìn)步也有很大關(guān)系。以往我們集團(tuán)的品牌都是統(tǒng)一管理，2012年我們開始分品牌運(yùn)作管理，每個(gè)品牌都有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，無論總部還是終端都分開了，這樣差異化就能夠體現(xiàn)出來了，因此消費(fèi)者選擇更廣些，這對(duì)銷售量的增加有很大幫助。

　　2012年服裝行業(yè)面臨庫存積壓問題。大部分原因是生產(chǎn)得多，但因?yàn)楦鞣矫嬖蜾N售不如預(yù)期，就產(chǎn)生了庫存。因此，服裝企業(yè)現(xiàn)在關(guān)鍵要解決生產(chǎn)和銷售的比例問題。這需要企業(yè)盡可能縮短各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)。當(dāng)然每年的計(jì)劃要有，但實(shí)際操作過程要根據(jù)市場(chǎng)情況作快速反應(yīng)。ZARA等做得比較好的品牌都是因?yàn)榻K端反應(yīng)速度快，哪些款式好賣，顧客需要什么，會(huì)快速反應(yīng)到總部，并快速下單生產(chǎn)，這樣才取得了好的效益。我們的服裝大企業(yè)都要學(xué)習(xí)這樣快速反應(yīng)的運(yùn)營方式。