漫談中小企業(yè)困境中的希望之路！

   　曾經(jīng)有太多的企業(yè)崇尚短線操作，紅紅火火一兩年，投入了大量的人力物力，結(jié)果只是成為了給媒體進錢的“銅商”。中國這個大市場的高投入低產(chǎn)出甚至是不產(chǎn)出，早就已經(jīng)成為眾多企業(yè)的心頭之痛了，市場的風(fēng)起云涌，更是使得幾家歡樂幾家愁。
　　
　　而“低成本營銷”對所有企業(yè)都是一件極富吸引力的事情，尤其對中小型企業(yè)而言更是誘惑力十足。如今，多數(shù)中小企業(yè)都在市場謀求借助低投入、高產(chǎn)出的低成本營銷制勝。那么，何為低成本營銷？企業(yè)又將如何有效地實現(xiàn)低成本營銷呢？
　　
　　所謂低成本營銷，就是企業(yè)在充分預(yù)知和有效規(guī)避市場風(fēng)險的前提下，在營銷中以最經(jīng)濟合理的投入，實現(xiàn)最大化的利益回報。這首先就要求企業(yè)整合自身現(xiàn)有的資源，洞悉市場發(fā)展規(guī)律，針對消費者文化的多元格局，審時度勢地走出一條細分化、差異化道路；同時通過各種宣傳手段的組合運用，盡快搶占市場先機、實現(xiàn)銷售。
　　
　　其次，所謂的“低成本”只是一個相對的概念，不能用絕對的數(shù)字去衡量。換言之，即是提高營銷技巧、實施營銷策略等所需要的資金，如果有利于整體營銷戰(zhàn)略和品牌核心及相關(guān)識別體系的演繹，那么就可以稱為“低成本”，因為這樣的營銷投入能夠得到充足的補償，并且為企業(yè)帶來銷售的增長和持續(xù)的利潤源。比如，一個醫(yī)藥品牌為一個系列產(chǎn)品投入了1000萬元的營銷費用，如果它能夠為企業(yè)創(chuàng)造1個億以上的銷售收入，同時又有效地塑造了一個流行的、暢銷的品牌形象，那么，這個1000萬就屬于低成本營銷投入。因此，判斷企業(yè)的營銷行為低成本與否，關(guān)鍵取決于它的投資回報率。
　　
　　第一、資源整合
　　
　　在激烈的市場競爭中，對于成長型企業(yè)來說，著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)CEO于斐先生認為：產(chǎn)品要靠“戰(zhàn)術(shù)制勝”已經(jīng)很難突破了，現(xiàn)在的市場要拼的是企業(yè)的資源整合能力。即集中優(yōu)勢資源、整合其他相關(guān)資源，
　　
　　一個成長型企業(yè)，論資金、技術(shù)、實力，中小型企業(yè)與大型企業(yè)都無法相比，但它們同樣要生存，要發(fā)展，要效益。超大規(guī)模的跨國公司有能力在“成本高昂”的營銷策略上賭一把，這種營銷策略需要企業(yè)有富余資金支持，如果這種投入的營銷策略最終不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤，大公司一般都只能承擔(dān)這種虧損，或希望通過下一次的高成本營銷活動獲取補償，但是成長型企業(yè)跟這些大公司不一樣，他們不能采用高投入而無回報的營銷做法。因此對他們來說，只有低成本營銷是一種合理和可行的成功之路。這里需要注意的是，方法是“低成本”，而不是廉價。也就是說，僅僅保持低水平的營銷預(yù)算還不夠，營銷必須是有利可圖的。對于成長型企業(yè)來說，腳下的路也許有千萬條，但最根本的一條應(yīng)該是：盡中小企業(yè)最大的能力“整合自身資源”，并根據(jù)增值、擴張后的資源，積極尋求企業(yè)發(fā)展的出路。在企業(yè)的技術(shù)、資金、人才、銷售網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品、品牌、營銷、管理水平以及企業(yè)的核心競爭力等要素中，你必須知道你的優(yōu)勢在哪兒？在“政策法規(guī)、消費者、經(jīng)銷商、廣告、零售商、媒體、社會團體”等社會資源中哪些是我們可以利用的。然后將企業(yè)資源和社會資源充分地結(jié)合與運用，創(chuàng)造出一種特色的、標準的、雙贏的、可操作的營銷行為。
　　
　　比如說，你在營銷、資金、人才有優(yōu)勢，你就可選上一兩個有賣點、有特色、功效好的產(chǎn)品好好包裝一番，集中優(yōu)勢兵力、集中資金、集中精力操作一把，響徹全國不是沒有可能；如果你在銷售網(wǎng)絡(luò)方面有優(yōu)勢，你可以細化網(wǎng)絡(luò)、并網(wǎng)銷售、整合傳播?？傊抢脙?yōu)勢整合劣勢或弱勢，達到一體化的目的。
　　
　　蒙牛的低成本營銷策略：借勢營銷
　　
　　蒙牛公司在創(chuàng)業(yè)之初，面對種種的困難和競爭,如果單靠自身力量是無法應(yīng)付的。但蒙牛卻能很好把外部“勢”轉(zhuǎn)化為自己的力量，巧妙借用勢的作用，從而使企業(yè)經(jīng)營達到事半功倍的效果。
　　
　　1999年，成立之初的蒙牛處于“無工廠、無奶源、無市場”的三無狀態(tài)。對乳業(yè)市場深入了解的牛根生看到，當時有許多乳品企業(yè)不景氣，但是這些企業(yè)并不缺乏廠房和生產(chǎn)設(shè)備，他們?nèi)鄙俚氖窍冗M的市場開拓經(jīng)驗和規(guī)范的管理理念，而這些正是牛根生等人的優(yōu)勢。于是，蒙牛提出了“先建市場，后建工廠”借勢營銷戰(zhàn)略，把有限的資金用于市場的推廣中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間。然后利用自己在冰淇淋和奶制品行業(yè)的工作經(jīng)驗，以及對市場、行業(yè)的了解，為這些企業(yè)引進了最好的設(shè)備、最好的奶源，同時，還帶去了新的管理模式。結(jié)果，這些企業(yè)成為“蒙牛”牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全是由這些企業(yè)完成的。蒙牛不僅沒有給這家企業(yè)投資，蒙牛的八管理人員還從這些企業(yè)中掙47萬元的年薪。對這種合作模式，牛根生給它起了個名字，叫虛擬聯(lián)合。他的運作方式是，只與對方合作，對其設(shè)備及人員進行使用和支配，但不做資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)所有的設(shè)備等都歸企業(yè)所有，蒙牛只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的幾個月里，蒙牛盤活了七八億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴張。
　　
　　蒙牛還將“虛擬聯(lián)合”滲透到資本運營的各個方面。公司建工廠后，又通過“虛擬聯(lián)合”，用社會資金為公司匹配了奶站和運奶車。建一個奶站許多企業(yè)要花40萬元，而蒙牛連4萬元也沒花。打著蒙牛標志的運奶車有500多輛，沒有一輛是蒙牛自己掏錢買的，全部由民間資本構(gòu)成。蒙牛只“打的不買車”(只管用奶卻不管奶牛的事)，維修、保修、保險都是車主的事，省去了大量的管理成本。