2013：品牌服飾競(jìng)爭(zhēng)的若干趨勢(shì)
從微觀上看，服飾品牌的競(jìng)爭(zhēng)沿著4個(gè)方向展開：快、準(zhǔn)、省、系統(tǒng)。
2012年對(duì)服飾品牌而言，是苦樂不均的一年，是量變不斷積累朝向整個(gè)行業(yè)發(fā)生質(zhì)變的一年。過去三年來的問題，如庫(kù)存、終端乏力、成本持續(xù)攀升、利潤(rùn)率急速下降等等，沒有一個(gè)讓行業(yè)感覺到輕松，部分企業(yè)卻在這幾年中摸索出新的道路，從而擁有了全新的競(jìng)爭(zhēng)力，形成爆發(fā)式增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。綜合宏觀與微觀的種種跡象，我們可以看到黎明的曙光。
鑒往知來。我們可以回顧一下這些主要問題的來源，觀察一下已經(jīng)成功應(yīng)對(duì)這些問題的企業(yè)如何走出一條新路，可以知道服裝行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。
庫(kù)存問題。庫(kù)存產(chǎn)生是一個(gè)系統(tǒng)的問題，其根本是服飾企業(yè)缺乏全價(jià)值鏈管理，導(dǎo)致每個(gè)環(huán)節(jié)都造成庫(kù)存積壓。舉例而言，很多企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就注定發(fā)生庫(kù)存。設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)的時(shí)候只注重美感，而忽視穿著舒適性、生產(chǎn)的可行性，扣子容易與袖子刮擦、生產(chǎn)工序復(fù)雜、面料構(gòu)成太多導(dǎo)致采購(gòu)無法及時(shí)完成等等，這些都會(huì)在設(shè)計(jì)之后幾個(gè)月變成現(xiàn)實(shí)的庫(kù)存。會(huì)設(shè)計(jì)和對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行管理是兩種不同的本領(lǐng)。類似的例子在服裝整個(gè)價(jià)值鏈中的技術(shù)、打板、面輔料采購(gòu)直到訂貨會(huì)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)上比比皆是。即便在網(wǎng)絡(luò)上銷售，由于質(zhì)量問題帶來的退貨比例在很多品牌中也非常大。
終端銷售能力問題。對(duì)于銷售而言，終端的質(zhì)量、貨品的質(zhì)量是一個(gè)既定的條件。目前絕大部分品牌出現(xiàn)的問題是，終端的連帶率低、平均單件售價(jià)低、VIP銷售占比過低。以女裝為例，大部分的品牌終端2012年的平均連帶率在1.2~1.6之間，而行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)普遍在2.2~3之間。連帶率只是一個(gè)技術(shù)性的結(jié)果。其表層原因是終端的銷售技能不強(qiáng)、店務(wù)管理不善等等，其深層次原因則是缺乏對(duì)整個(gè)銷售終端系統(tǒng)的管理，缺乏對(duì)數(shù)據(jù)收集、分析的能力。舉例而言，很多企業(yè)對(duì)終端數(shù)據(jù)的分析方式不正確，導(dǎo)致其貨品推送錯(cuò)誤率極高，店面需要的貨物收不到，不需要的貨物來了一批又一批。即便是貨品可賣，公司在陳列管理、VIP方案、商品推送方面存在不足，導(dǎo)致店面士氣低落、技能無法提升等等，仍然會(huì)削弱終端銷售能力。
成本急速攀升問題。商業(yè)地產(chǎn)的力量已經(jīng)不必細(xì)說。如果一個(gè)企業(yè)不能擁有與商業(yè)地產(chǎn)談判和博弈的能力，商場(chǎng)綜合費(fèi)用動(dòng)輒在30%上下，企業(yè)的毛利基本被剝奪殆盡。勞動(dòng)力成本不斷攀升，也是剛性的。等等。
同質(zhì)化問題?，F(xiàn)在的服飾品牌之間，同質(zhì)化不僅僅出現(xiàn)在產(chǎn)品上。從設(shè)計(jì)師的質(zhì)量，到管理人員的水平，到銷售技能，到店面的空間設(shè)計(jì)，等等各個(gè)環(huán)節(jié)均出現(xiàn)同質(zhì)化傾向。這些同質(zhì)化將各個(gè)企業(yè)推向了利潤(rùn)急速下降的通道?；仡欉@些，可以發(fā)現(xiàn)走出困局的道路。并且，我們驚喜的發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)已經(jīng)尋找突破的道路。涓涓細(xì)流匯成汪洋大海，將成為2013年乃至未來3-5年的趨勢(shì)。
從微觀上看，服飾品牌的競(jìng)爭(zhēng)沿著4個(gè)方向展開：快、準(zhǔn)、省、系統(tǒng)。
服飾企業(yè)的價(jià)值鏈條很長(zhǎng)，一個(gè)產(chǎn)品從開始設(shè)計(jì)到銷售結(jié)束要經(jīng)過將近30個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)時(shí)間的要求都非常嚴(yán)格，而且只要前面一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，后面的各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)延遲。比如，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)如果晚了10天，訂貨會(huì)至少晚10天以上；如果設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)晚了10天，且面輔料沒有規(guī)劃好，采購(gòu)環(huán)節(jié)晚一兩個(gè)月也正常。因此，服飾企業(yè)與時(shí)間的比拼就變得非常重要。過去幾年中，凡是在時(shí)間管理上下足功夫的企業(yè)，其庫(kù)存規(guī)模都會(huì)降低。比如福建某女裝品牌的季末售罄率已經(jīng)提升到85%，這主要得益于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)行速度越來越快。
如果僅僅反應(yīng)速度快也無法解決企業(yè)面臨的問題。比如，一些企業(yè)已經(jīng)預(yù)測(cè)到天氣的異常變化，開始提前兩周調(diào)動(dòng)貨品和陳列。問題是，當(dāng)決策做出來之后，合適的貨品能夠推送到指定的店面么？即便推送到指定的店面，店員能夠正確陳列么？更不用說規(guī)?；杉瘮?shù)據(jù)，比如預(yù)測(cè)明年銷售額的時(shí)候，各個(gè)店面和區(qū)域報(bào)上來的數(shù)據(jù)往往不準(zhǔn)確，這樣基礎(chǔ)上的銷售決策，基本無效。對(duì)于很多優(yōu)秀的品牌而言，比如歐時(shí)力、卓雅等，其商品企劃的能力非常強(qiáng)，除了保證內(nèi)部運(yùn)行各個(gè)環(huán)節(jié)盡量不延期以外，更多的是保證各個(gè)環(huán)節(jié)的動(dòng)作相對(duì)準(zhǔn)確。因此，對(duì)內(nèi)、對(duì)外反應(yīng)準(zhǔn)確，成為企業(yè)的必修課，也是提升利潤(rùn)的關(guān)鍵。
更進(jìn)一步，服飾企業(yè)的系統(tǒng)成本很高。如何降低運(yùn)行成本成為可以看得到、摸得著的工作。舉例而言，服飾企業(yè)在成衣采購(gòu)上往往采取期貨的方式，而不是現(xiàn)貨的方式。因?yàn)樵O(shè)計(jì)過程中面輔料規(guī)劃和供應(yīng)鏈不成熟，如果不采取期貨方式，則供應(yīng)鏈的采購(gòu)和生產(chǎn)都來不及。目前，部分企業(yè)在設(shè)計(jì)的規(guī)劃方面采取積極的措施，使供應(yīng)鏈的周期不斷縮短，如果平均采購(gòu)成本增加20%而降低30%的庫(kù)存量，這個(gè)買賣就很劃算。在這方面，一些女裝品牌以及為日本配套的生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)做出有效的嘗試。上海某專注高端女裝生產(chǎn)的供應(yīng)商與品牌企業(yè)合作，其供應(yīng)鏈反應(yīng)周期已經(jīng)降低到15天左右，基本可以實(shí)現(xiàn)小批量多批次的當(dāng)季生產(chǎn)與供應(yīng)。
最后，由于服飾企業(yè)的管理環(huán)節(jié)多，時(shí)間上相互銜接且不可逆，因此服飾企業(yè)對(duì)管理協(xié)同性要求非常高，這就涉及到系統(tǒng)的問題。很多走在前列的服飾企業(yè)以重金打造內(nèi)部的管理系統(tǒng)，動(dòng)輒幾千萬甚至上億的資金，來錘煉內(nèi)部協(xié)同能力。擁有這種能力的企業(yè)，如歐時(shí)力等，近年來發(fā)展速度都很快。
從宏觀上看，服飾行業(yè)沿著4個(gè)方向展開進(jìn)化：產(chǎn)融結(jié)合、平臺(tái)化、精細(xì)化、國(guó)際化。
服飾行業(yè)與資本運(yùn)作領(lǐng)域互動(dòng)，是未來有抱負(fù)的企業(yè)必然進(jìn)行的工作。服飾企業(yè)一旦與資本力量結(jié)合，將產(chǎn)生極大的產(chǎn)業(yè)整合能力。得益于此，森馬、美邦等等上市公司一路狂奔，將當(dāng)年的對(duì)手甩得不見蹤影。也正是這個(gè)原因，雖然服飾企業(yè)過會(huì)率低于50%，大家排隊(duì)的熱情不減。2013年很多企業(yè)將繼續(xù)在資本市場(chǎng)上發(fā)力。
服飾行業(yè)的平臺(tái)化趨勢(shì)將日趨明顯。為了應(yīng)對(duì)商業(yè)地產(chǎn)、渠道的壓力以及同行競(jìng)爭(zhēng)的壓力，同一個(gè)企業(yè)操作5個(gè)甚至十?dāng)?shù)個(gè)品牌的趨勢(shì)非常明顯。卓雅、波司登等等均加速進(jìn)行平臺(tái)化改造。不僅如此，在企業(yè)管理上也進(jìn)行以分紅權(quán)為核心的各種平臺(tái)化改組，從而極大激發(fā)企業(yè)員工的熱情。整個(gè)行業(yè)的組織形式將因此發(fā)生巨變?？梢灶A(yù)見2013年有一批企業(yè)在平臺(tái)化道路上獲得新的進(jìn)展。
服飾行業(yè)的精細(xì)化時(shí)代已經(jīng)到來。解決庫(kù)存問題、平抑人力資源成本上升、提高終端業(yè)績(jī)等等，都需要依靠精細(xì)化的手段。同時(shí)，隨著中國(guó)人均GDP即將跨越6000美元，整個(gè)中國(guó)社會(huì)進(jìn)入一個(gè)精細(xì)化的時(shí)代，精細(xì)化物流、企業(yè)內(nèi)部的精細(xì)化管理將給整個(gè)社會(huì)和企業(yè)提高20%以上的效率。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅僅在終端陳列上的精細(xì)化管理，即可提升20%的業(yè)績(jī)。2013年，或許是服飾行業(yè)精細(xì)化管理覺醒的元年。
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)位勢(shì)不斷提升，在服飾行業(yè)徹底國(guó)際化已經(jīng)勢(shì)不可擋。一方面，中國(guó)是世界上最后一塊能夠持續(xù)增長(zhǎng)10年以上的市場(chǎng)，世界所有的品牌都在一窩蜂涌進(jìn)中國(guó)，中國(guó)服飾市場(chǎng)已經(jīng)國(guó)際化。另一方面，隨著中國(guó)文化伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起而有全球影響力，中國(guó)服飾行業(yè)必將誕生全球性的企業(yè)，其規(guī)模將在1000億人民幣以上。擁有文化力量和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的中國(guó)企業(yè)，正在加速購(gòu)買全球各地優(yōu)質(zhì)的品牌資產(chǎn)。三年前，我們無論如何想不到BOSS會(huì)向中國(guó)的買家伸出橄欖枝，想象不到中國(guó)服裝企業(yè)會(huì)收購(gòu)日本品牌的上市公司。這一切，都在2012年之前發(fā)生了。2012年，中國(guó)的服飾品牌老板們蜂擁至歐洲購(gòu)買品牌資產(chǎn)。2013年，場(chǎng)面將會(huì)更加火熱。
從微觀上的快、準(zhǔn)、省、系統(tǒng)的改造，到宏觀的產(chǎn)融結(jié)合、平臺(tái)化、精細(xì)化、國(guó)際化的大勢(shì)，都預(yù)示著完成蝶變的企業(yè)將迎來新一輪高速增長(zhǎng)，并搭上中國(guó)經(jīng)濟(jì)下一輪景氣周期的快車。
