李寧：換標(biāo)換不好反成“掉膘”
對于眼下正掙扎在業(yè)績泥沼中的李寧(2331.HK)公司而言，近3年前的“換標(biāo)”往事實在不堪回首。但作為后來者，重新審視其2010年6月30日“換標(biāo)”前后的決策過程，卻無疑很有點(diǎn)“鑒往知來”的意味。
當(dāng)然，作為李寧換標(biāo)的“馬后炮”，化用周星馳在《大話西游》中的經(jīng)典對白，為尊者諱的說法是彼時李寧公司的職業(yè)經(jīng)理人們猜到了“開頭”，卻沒猜中“結(jié)尾”;犀利一點(diǎn)則是主掌者們意識到了問題，卻錯用了“換標(biāo)”這幅藥方。
戰(zhàn)略錯位
縱覽彼時李寧核心高管提出的換標(biāo)理由，無外乎三個：國際化需要、品牌定位需要、產(chǎn)品設(shè)計需要。
首先是李寧國際化的需要。按照李寧原有的規(guī)劃，2009~2013年是國際化測試年，2014~2018年是全面國際化年。在國際化的品牌支撐上，換標(biāo)持論者認(rèn)為，李寧原有頗像松鼠尾巴的Logo像耐克、Slogan像阿迪達(dá)斯事實上，李寧“一切皆有可能”(Anything is possible)的原Slogan2003年提出，早于阿迪達(dá)斯2004年的Impossible Is Nothing。
對于志在2018年成為國際第五大運(yùn)動服飾品牌的李寧來說，阿迪達(dá)斯是國際巨頭，李寧如果希望走出具備品牌知名度優(yōu)勢的國內(nèi)市場而“試水”國際業(yè)務(wù)，更換標(biāo)志和Slogan似乎“非做不可”。
在品牌定位上，支持換標(biāo)的聲音認(rèn)為，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，李寧到2010年已創(chuàng)辦20年，其超過50%的忠誠客戶群體年齡偏大，居于35~40歲，而非公司目標(biāo)消費(fèi)群的13~26歲。為了提升公司品牌在年輕消費(fèi)群體中的影響力，換標(biāo)成為首選。
再次，在產(chǎn)品設(shè)計上，李寧原標(biāo)識“不夠現(xiàn)代，缺乏想象的空間”，尤其是運(yùn)用在售價較高的鞋產(chǎn)品設(shè)計上時，時代感不足。
因此，李寧早在2007年即開始籌劃更換標(biāo)識及Slogan。
力主換標(biāo)的李寧原CEO張志勇看到，2008年之前國內(nèi)體育用品行業(yè)的年增長約30%，但2009年只有11%，2010年估計是15%~16%。李寧自身的成長也隨著規(guī)模增大而減緩：2008年增長逾60%，2009年雖實現(xiàn)銷售收入83.87億元，但同比增長只有25.4%。
“市場增長的驅(qū)動力已經(jīng)發(fā)生變化。過去那么多年，體育用品增長的驅(qū)動力在于分銷，我們叫多開店，中國市場非常大，讓人買到，就要有店，方便消費(fèi)者購買使得這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展非?？臁，F(xiàn)在店開得差不多了，接著的競爭就會回到競爭的核心和關(guān)鍵階段，我們稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新。”張志勇曾這樣解讀換標(biāo)原委。
顯然，張志勇彼時對于李寧發(fā)展環(huán)境的相關(guān)判斷都極為準(zhǔn)確，其開出的國際化、換標(biāo)等品牌重塑應(yīng)對舉措，并非李寧當(dāng)時最需改進(jìn)的核心問題所在。換標(biāo)表面上大張旗鼓，實質(zhì)上卻在一定程度上加劇了李寧的運(yùn)營困境。
一個突出的例證是，李寧長期以來的庫存周轉(zhuǎn)時間都在70天左右，經(jīng)過努力一度縮短至50天左右，但即便如此，仍遠(yuǎn)長于安踏體育35~50天左右的庫存周轉(zhuǎn)期。以如此供應(yīng)鏈組織效率，借換標(biāo)大談、奢談國際化。
從外部競爭角度，由于2008年北京奧運(yùn)會“狙擊營銷”的一系列成功，李寧確實在2009年一度反超了阿迪中國的銷售額，縮短了與耐克中國銷售額的差距。但問題在于，2009年時，阿迪中國正忙于后奧運(yùn)的“清庫存”運(yùn)動中。此前，挾北京奧運(yùn)會“雙料”贊助商身份，阿迪達(dá)斯中國一度對于2008年的銷量抱有過高期望，最終卻因為不期而至的2008年美國次債危機(jī)大打折扣。
李寧在2009年對于阿迪中國銷售額的“反超”頗有些意外。張志勇未能清醒地看清李寧的實際運(yùn)營能力和“僥幸”因素，就將公司未來發(fā)展?fàn)I銷重點(diǎn)寄托在了銷售額占比尚不足2%的海外市場。
后來的財報數(shù)據(jù)也確實表明，正是彼時并未能及時展開的清理庫存，成為2011~2012年李寧業(yè)績不斷“滑坡”的根源。
截至2012年，李寧年銷售額連續(xù)第二年同比下滑，同比減少24.5%至67.39億元，凈利潤更是2004年上市來首度虧損的19.79億元。這一銷售規(guī)模僅略多于耐克中國2012年銷售額的一半，不僅重新被阿迪中國拉開大幅距離，亦被國內(nèi)的安踏體育超越安踏2012年營業(yè)收入76.23億元，凈利潤13.59億元。
李寧在被晉江“群狼”苦苦追趕了20多年后，終于第一次交出了國內(nèi)運(yùn)動服飾市場份額“頭把交椅”。
資源錯位
與戰(zhàn)略上的“諱疾忌醫(yī)”、“好大喜功”不同，李寧“換標(biāo)”前的一系列布局現(xiàn)在看來都缺乏章法，沒有將有限資源集中用到刀刃上。
早在2007年11月，李寧宣布動用3.05億元收購上海紅雙喜股份有限公司57.5%股權(quán)。此后，李寧展開了一系列品牌并購與整合動作，2009年7月宣布1.65億元收購凱勝(Kason)品牌。
乒羽器材市場規(guī)模有限，且主要集中于中國，諸如耐克和阿迪達(dá)斯等巨頭的國際化無不是借助足球、籃球、跑步等國際主流項目而獲得成功，因此，李寧對于紅雙喜和凱勝的并購，充其量屬于生意規(guī)模的擴(kuò)張，并不能因此帶來品牌國際化。
李寧的國際化卻恰好是寄望由此開始，甚至劍走偏鋒。譬如，2009年12月，在香港開設(shè)首家李寧羽毛球?qū)Ｙu店;新加坡亦如此。2010年6月，李寧美國波特蘭專賣店開業(yè)，雖然該店位于耐克總部所在地附近，但其象征意味頗濃，店里甚至出售太極拳運(yùn)動服飾。
當(dāng)然，更糟糕的還不止這些。
2008年8月，李寧出資9.34億元購買樂途(Lotto ) 在國內(nèi)的20年特許經(jīng)營權(quán)。為了擴(kuò)大女子瑜伽運(yùn)動服飾售賣，李寧還聘請了臺灣女星林志玲擔(dān)任代言人。
且不說李寧相對有限的財務(wù)和品牌資源的分散問題，單就樂途和林志玲的代言傾向，外界就一致認(rèn)為李寧已將專業(yè)運(yùn)動品牌定位迷失于運(yùn)動時尚的定位里不能自拔。
事實也是如此，隨著運(yùn)動時尚概念的“低門檻”泛濫和運(yùn)營“潮退”，2012年2月，李寧宣布聚焦于核心品牌、核心業(yè)務(wù)，重新確立了李寧牌專業(yè)運(yùn)動定位的規(guī)劃;同時，2012年6月，公司還縮短了與樂途的合作年限，由此前的20年降為10年。
顯然，這些本該在2010年6月品牌重塑時就該清晰回答的核心實質(zhì)問題，一直被拖延至無法再維持的窘境才被提上桌面。
因為長期忽略或缺乏在主流足球、籃球等職業(yè)賽事運(yùn)動領(lǐng)域的贊助投入，李寧有限的財務(wù)和品牌資源“左右搖擺”導(dǎo)致其2012年決心回歸CBA贊助時，需要付出5年高達(dá)20億元的巨額成本。
錯誤的執(zhí)行者
更可以佐證李寧2010年“換標(biāo)”失敗的例證是，當(dāng)年的5人小組，除了李寧本人尚留任公司董事會主席外，其余四人現(xiàn)今均已離崗。
李寧2010年品牌重塑“五人小組”的成員包括：李寧、原CEO張志勇、原CPO(首席產(chǎn)品官)徐懋淳、原CMO(首席品牌官)方世偉、李寧(美國)公司總經(jīng)理李嘉明。
五人的分工也很明確：李寧負(fù)責(zé)闡釋他對于運(yùn)動的理解、運(yùn)動的內(nèi)涵，張志勇總管戰(zhàn)略，和李寧一起有最終的拍板權(quán);徐懋淳從產(chǎn)品設(shè)計角度提出建議，李嘉明從國際潮流給出意見，而方世偉直接負(fù)責(zé)執(zhí)行。
稍顯尷尬的是，這個五人小組最初的意見就難言統(tǒng)一。李寧曾在備選的Logo時表態(tài)“我可不可以不選”。某種程度上，這是李寧對于新標(biāo)的不認(rèn)可。
方世偉和徐懋淳更屬于李寧內(nèi)部的爭議性人物。2007年6月，方世偉自奧美加盟;3個月后，徐懋淳到崗。2009年底，方世偉被擢升為公司CMO，實現(xiàn)了“三連跳”，徐懋淳也是。
吊詭的是，無論CMO還是CPO的分管職能，原本都在原COO郭建新的管理之下;但2010年時，不僅五人小組中沒有郭建新，方世偉和徐懋淳也無須向郭建新匯報工作。
后來一系列高管離職的事實也表明，這個問題其實早已相當(dāng)嚴(yán)重。但在當(dāng)時，這些還都掩蓋在“換標(biāo)”背后。
2010年6月30日換標(biāo)當(dāng)日，方世偉們提出的“90后李寧”的說法。雖然張志勇、方世偉一再表示這是公司希望贏得更多年輕消費(fèi)者認(rèn)可，但事實卻是，李寧原本忠誠的70后、80后消費(fèi)群體突然發(fā)現(xiàn)自己被李寧“拋棄”了。
“從暫時風(fēng)險的體現(xiàn)來說，第一個就是老Logo的存貨，因為我們不能預(yù)見新Logo出來，對老Logo會造成什么影響。我們以往的經(jīng)驗是，存貨要在24個月全部清掉，所以我們要更加速做這個事情。”張志勇當(dāng)日說，因為自己沒有這方面經(jīng)驗，而國內(nèi)換Logo的只有聯(lián)想公司成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)換。他的第二個擔(dān)心在于，李寧新Logo從消費(fèi)者的認(rèn)知到偏好的過程中，公司從產(chǎn)品設(shè)計到營銷整個過程中創(chuàng)意一致性的持續(xù)執(zhí)行能力。
張志勇所稱的“擔(dān)心”無一例外地發(fā)生了。2012年底，李寧公司不得不一次性撥備14億~18億元回購存貨;即便是換標(biāo)發(fā)布會當(dāng)日，也因為方世偉主導(dǎo)部門和集團(tuán)對外公共事務(wù)部的職能劃分，將都市類媒體和財經(jīng)媒體分別由兩個部門召集。
而“換標(biāo)”兩年多來，李寧原CMO、CPO、COO、繼任COO、原CFO、CEO等悉數(shù)離職。2012年4月1日，金珍君任李寧非執(zhí)行董事，2012年7月5日任李寧執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席。金珍君能否對癥下藥重振品牌，挽回此前品牌重塑的負(fù)效應(yīng)，還待繼續(xù)觀察。
