張敏的答疑解惑

         2013年，在上工董事長張敏主導(dǎo)的這出兼并百福資產(chǎn)重組的“大戲”中，不僅吸引了行業(yè)的廣泛關(guān)注，更在資本市場上風(fēng)生水起，讓上工再次回到人們的視野之中。

        然而，自上工將DA收入囊中的8年來，對企業(yè)消化吸納的反哺作用，業(yè)內(nèi)外頗多質(zhì)疑爭議。名滿天下，謗亦隨之，對于上工再次出手收購百福，坊間依然認(rèn)同、質(zhì)疑并存，上工意欲何為，針對質(zhì)疑，張敏給出了他的所思所想。

        質(zhì)疑之一：2億人民幣收購瀕臨破產(chǎn)企業(yè)   

        在收購消息披露時，我注意到股民、券商并不看好此次收購，甚至很多業(yè)內(nèi)人士也持保留態(tài)度。也有評論說，上工收購百福是源于瘦死駱駝比馬大的慣性思維，2億元買破產(chǎn)企業(yè)如此之大風(fēng)險，究竟看重的是什么？

        我尊重這種看法，同時我也認(rèn)同收購現(xiàn)階段的百福是具有一定風(fēng)險的。但我認(rèn)為，這種風(fēng)險對上工以外的企業(yè)可能是存在的，但對我們而言，則微乎其微。一個東西對某一個企業(yè)是毒藥，對我上工而言就是補(bǔ)藥。有的人吃掉百福可能會消化不良，對上工來說可以迅速適應(yīng)。   

        假設(shè)行業(yè)內(nèi)某另外一家企業(yè)收購，風(fēng)險在于，他是否可以立刻調(diào)配百福急需的資金供其輸血；其二，他是否擁有豐富的對歐洲實體企業(yè)監(jiān)管的經(jīng)驗；其三，他是否擁有足夠消化百年企業(yè)百福的平臺。 

        換而言之，上工則具備了最大的優(yōu)勢，那就是收購控股DA、成功發(fā)展DA的事實。事實證明，要掌控一家“百年老店”何其之難，收購DA以來，我們有東歐的工廠，我們有中國工廠，完備的全球化銷售網(wǎng)絡(luò)。  

        收購德國百福，對已經(jīng)擁有了DA的上工完善產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品布局至關(guān)重要。收購百福后，有利于減少相關(guān)產(chǎn)品的競爭，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，最終將擴(kuò)大我們在高端縫紉設(shè)備市場上的份額。

        質(zhì)疑之二：上工辨不清收購百福的風(fēng)險

        我們很清楚收購百福需要面臨的風(fēng)險。首先，百福的企業(yè)架構(gòu)完好度與綜合實力境況，與收購DA時不可同日而語。百福兩次破產(chǎn)，截止2012年末，已經(jīng)資不抵債；   

         其次，優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。這么多年來，企業(yè)一直處于動蕩之中，包括技術(shù)研發(fā)、管理、銷售在內(nèi)的最優(yōu)秀的人才基本都流失了。良禽擇木而棲，這些最優(yōu)秀的人才如今分散在DA，也曾經(jīng)有流向標(biāo)準(zhǔn)歐洲、中捷歐洲等等，百福企業(yè)人員架構(gòu)受到很大傷害；   

         第三，其全球經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)受到重創(chuàng)，百福產(chǎn)品的創(chuàng)新程度、更新速度已經(jīng)大大落后，這幾方面與當(dāng)年DA收購是完全不一樣的。  

         但上述風(fēng)險的存在才會有低的收購價格，從百福尚存的資源中如能挖出優(yōu)勢，則會產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。

        質(zhì)疑之三：DA、百福兩家公司百年恩怨，所謂的業(yè)務(wù)協(xié)同幾乎不可能   

        難度有，但絕非不可解決。隨著百余年的競爭，在市場上的恩怨，兩家企業(yè)可以說是互不買賬。雖然表面上以百福失敗而告終，但他只承認(rèn)是戰(zhàn)略上的失誤，而非戰(zhàn)術(shù)上的失??；在心理層面，百福骨子里有著德國人永不言敗的精神與強(qiáng)烈的自尊心，正因為這種精神，內(nèi)部協(xié)調(diào)上的不和諧在所難免。  

        針對這種現(xiàn)狀，首先是需要DA做出一定姿態(tài)的。我總的原則是，對DA公司從嚴(yán)要求，對百福扶持幫助、愛護(hù)有加。這種方針不單單是因為我們持有DA65%股份，而百福是100%，會厚此薄彼，而是將他們看做上工集團(tuán)這個家族中的老大與老二兩兄弟。家庭的和諧，對于老大，姿態(tài)與讓步是最重要的，讓DA公司的人清楚，共同發(fā)展才有出路，單獨發(fā)展沒有出路，如果這個理念不認(rèn)同，我會“換人”；對百福來講，重在引導(dǎo)，要清楚沒有DA的基礎(chǔ)將很難重振百福，要求其以自身利益為重，從大局出發(fā)，利用DA良好的平臺，盡快做到扭虧為盈，重新發(fā)展。   

        同時，我們建立了DA與百福之間的Steering Committee（協(xié)調(diào)委員會）。從宏觀角度，對生產(chǎn)、研發(fā)、管理進(jìn)行統(tǒng)籌安排。

        質(zhì)疑之四：上工自有品牌消失了

        收購DA這8年間，的確不斷聽到外界對上工消化吸納DA技術(shù)的各種質(zhì)疑，對于DA技術(shù)反哺到上工品牌的效果，也頗多微詞。但我不禁要問，為什么DA的技術(shù)一定要打著上工的品牌才可以算創(chuàng)新？難道收購來的品牌就不是上工的品牌，就不是中國企業(yè)的品牌？難道DA的銷售收入就不是上工集團(tuán)的收入？  

        DA150余年歷史，享譽全球，因為這種品牌附加值，如果DA產(chǎn)品可以賣到10000，上工品牌只能賣7000。這種品牌溢價能力是民族品牌始終在追求的境界，難道為了單純求得上工品牌振興，而舍大求?。?nbsp; 

        當(dāng)然，從民族情感與振興民族品牌角度，這種質(zhì)疑可以理解，這種觀點我們內(nèi)部也碰撞了很多次，但我為，振興的不僅僅應(yīng)是上工這一品牌，真正應(yīng)該振興的是曾經(jīng)上海的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)即工業(yè)縫紉機(jī)事業(yè)。這是我們所有上工人的責(zé)任，也是上工申貝集團(tuán)的光榮，這才是我們從戰(zhàn)略上應(yīng)該考慮的大問題。

        質(zhì)疑之五：收購DA八年是否算得上是成功 

        8年來，上工歐洲凈資產(chǎn)增長了3倍，是很大成功。但這個成功不局限于資產(chǎn)翻幾倍，其意義在于中國的縫制機(jī)械企業(yè)能夠嘗試走出去，把發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)掌控好，實現(xiàn)國際化經(jīng)營。上工開創(chuàng)了中國縫機(jī)企業(yè)海外兼并、階梯登高的創(chuàng)新思路與方法，讓中國企業(yè)真正進(jìn)入了與重機(jī)等世界一流的品牌抗衡、與之匹敵的第一梯隊里。我們擁有了更廣闊的國際化視野，擁有全球化資源配置的能力，可以廣泛地參與全球化競爭。我們的目標(biāo)更加高遠(yuǎn)，眼光不再只是價格戰(zhàn)、放賬期或者行業(yè)內(nèi)的不正當(dāng)競爭與各種潛規(guī)則。

        質(zhì)疑之六：收購百福后，上工集團(tuán)前景不明   

         通過3到5年消化整合，我們的生產(chǎn)工廠將是專業(yè)化的，我們的銷售公司是區(qū)域化的，我們的管理是專業(yè)高效的，我們的資金是由統(tǒng)一的Cash Pooling（資金池）調(diào)配的，各個工廠在高度專業(yè)化之下，發(fā)揮各自優(yōu)勢，將效能發(fā)揮到極致，效益做到最大化。   

        同時，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈條延伸，收購以機(jī)器人應(yīng)用技術(shù)為主、提供自動化解決方案的德國K公司，打造成為行業(yè)內(nèi)應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域的一支尖兵，將自動化與智能化應(yīng)用在縫制設(shè)備工藝上，上工集團(tuán)將永遠(yuǎn)處在世界縫制設(shè)備工業(yè)技術(shù)的最前端，這就是我們的技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，雖然我們可能不適合全面的成本控制，但我們要利用資源整合控制成本。

        質(zhì)疑之七：中德思維差異大，管理有難度  

        中德合作，工作習(xí)慣與文化認(rèn)同很重要。從根本上，我沒有把DA與百福當(dāng)做是中國的企業(yè)。實質(zhì)上，他們應(yīng)該是中國人控股的企業(yè)，有著根深蒂固的德國式思維的企業(yè)。絕不能將中國式的管理思維與工作方法套用在德國式企業(yè)之上，這一點是根本管理方針。上工作為控股方，如果只一味考慮自己曾經(jīng)是如何創(chuàng)業(yè)成功的，將固有的成功經(jīng)驗全盤強(qiáng)加套用，那么是必敗無疑。  

        第二，要尊重當(dāng)?shù)氐奈幕c工會等自治機(jī)構(gòu)。比如TCL收購湯姆遜，上汽收購雙龍，在文化與溝通方面，都是教訓(xùn)，如果我們不吸取，也必敗無疑。   

        我的宗旨是，上工派出去的人既是監(jiān)管，又是輔佐，更要積極支持配合。經(jīng)過實踐檢驗，用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝耸乔袑嵖尚械霓k法。通過8年管理實踐來看，充分尊重使用德國職業(yè)經(jīng)理人，放權(quán)給他無疑是正確的，但其中的經(jīng)驗是，不能失去監(jiān)管，動搖集團(tuán)制定的戰(zhàn)略，喪失原則性東西。如果這個有所偏差，就將是無舵之船，又和收購之前有什么區(qū)別，只能按照德國方式去行進(jìn)。   

        總而言之，我們是抓大放小，抓大戰(zhàn)略、大原則、大決策、而放掉具體的小事、瑣事，這就是8年來在管理上我們總結(jié)的經(jīng)驗與智慧。

        記者后記：

        深入挖掘上工這幾年的發(fā)展，探求上工究竟在做什么，一直是編輯部近兩年來特別想做的一件事。外界對上工這些年的質(zhì)疑，我們耳畔也時常響起，于是我們都留存著，想看能不能有機(jī)會當(dāng)面問問張敏。  

        不過，當(dāng)我真帶著這些疑問面對張敏時，我又開始有些忐忑了，不知道他會如何作答，會不會顯得唐突。甚至在我們內(nèi)部討論時候，也存在著是不是問題太過尖銳，不利于企業(yè)發(fā)展的疑慮。

         最終，我還是按照預(yù)定的采訪提綱進(jìn)行了。張敏沒有回避，他直面質(zhì)疑，侃侃而談，甚至客觀地認(rèn)同了某些質(zhì)疑。他認(rèn)真地回答了每一個哪怕顯得尖刻的問題。

        從張敏對企業(yè)發(fā)展的講述中，看到了一個成熟有擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)家的理性思考，從他對企業(yè)決策形成的過程里，感受到了一個睿智企業(yè)家的決斷力，從他描述企業(yè)未來發(fā)展的布局、規(guī)劃里，又充分顯現(xiàn)出他心中的企業(yè)大戰(zhàn)略。在結(jié)束的時候，我在想，我們的行業(yè)里，有這樣一群人在做著行業(yè)需要做的事，企業(yè)幸甚，行業(yè)幸甚。