改造經(jīng)濟(jì)主義——標(biāo)準(zhǔn)股份ERP實(shí)踐案例

        在服裝市場，一方面，服裝企業(yè)朝著聚集化的方向發(fā)展，比如產(chǎn)業(yè)聚集，做牛仔的全部做牛仔，做內(nèi)衣的全部做內(nèi)衣，做褲子的全部做褲子，服裝業(yè)逐步形成專業(yè)化分工，服裝業(yè)業(yè)內(nèi)有句話“專業(yè)化的產(chǎn)品做好了，品牌就產(chǎn)生了”。另外一方面，人們對服裝的需求開始變得個性化了。服裝企業(yè)對縫紉機(jī)的需求由此變得碎片化、個性化了。例如，服裝面料變化了，服裝企業(yè)就對縫紉機(jī)提出了更多要求，牛仔、蕾絲、皮料、拼接，要滿足各種參數(shù)的縫紉機(jī)才能得到市場認(rèn)可。　　

        市場環(huán)境變化對標(biāo)準(zhǔn)股份的生產(chǎn)方式與管理方式提出了挑戰(zhàn)。標(biāo)準(zhǔn)股份董事長李廣暉說：“現(xiàn)在市場格局已經(jīng)發(fā)生了變化。我覺得我們需要改變兩點(diǎn)，一是必須以客戶為導(dǎo)向，不能閉門造車，要了解客戶需求；二是要有技術(shù)創(chuàng)新，不能一味模仿抄襲。過去我們從發(fā)達(dá)國家借鑒很多，現(xiàn)在到了自主創(chuàng)新的時候。”

　    實(shí)現(xiàn)這兩個變化，都要以企業(yè)的規(guī)范、科學(xué)管理為前提?？抗芾砣藛T以往積累的經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。然而，作為一家老牌制造業(yè)企業(yè)，它走的一直是經(jīng)驗(yàn)主義路線，靠習(xí)慣和工作經(jīng)驗(yàn)來管理企業(yè)，缺少理論和規(guī)則。不僅如此，標(biāo)準(zhǔn)股份下屬企業(yè)各有自己的管理思路，整個集團(tuán)公司系統(tǒng)不統(tǒng)一也是很常見的現(xiàn)象。依賴經(jīng)驗(yàn)主義成了擺在標(biāo)準(zhǔn)股份面前的一個最基本難題。經(jīng)過多次激烈爭論，標(biāo)準(zhǔn)股份提出了一個解決方案：上ERP，通過規(guī)范化流程把管理行為固化起來，也就是，用ERP改造經(jīng)驗(yàn)主義。　　

        包括IBM、用友、金蝶、SAP在內(nèi)的多家大型商用軟件商參與了爭奪標(biāo)準(zhǔn)股份這個西北大客戶的競爭。IBM成為最終的勝利者，標(biāo)準(zhǔn)股份成了IBM在西北的第一家大客戶。標(biāo)準(zhǔn)股份之所以選擇IBM，是因?yàn)镮BM也曾是一個制造業(yè)企業(yè)，它經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)型才發(fā)展成為今天商用軟件的巨頭，在企業(yè)轉(zhuǎn)型與管理方面，IBM值得標(biāo)準(zhǔn)股份去學(xué)習(xí)。李廣暉認(rèn)為：“要調(diào)整，就要把這套東西引進(jìn)來。IBM最擅長于做這種流程。我想通過這一件事情讓我們學(xué)習(xí)IBM的方式。”

        不走尋常路

        2012年4月，標(biāo)準(zhǔn)股份ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目開始建設(shè)，實(shí)施內(nèi)容包括：分銷、制造、財務(wù)三大模塊。改變總是痛苦的，或許通過某些方式可以減緩轉(zhuǎn)型的陣痛，例如因地制宜做些許改動，又例如循序漸進(jìn)漸變式改革。然而李廣暉選擇了最為痛苦的方式。

       不要因地制宜，而要一刀切

        在引入國外管理軟件方面有兩種相反的觀點(diǎn)。以SAP軟件為例，有人認(rèn)為，SAP最基本的軟件程序是按照德國最先進(jìn)的制造業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)做的，到中國來以后，如果完全照搬，會水土不服；但也有人認(rèn)為，如果完全照這個來，引入企業(yè)就會有大的進(jìn)步和飛躍。標(biāo)準(zhǔn)股份持后一種觀點(diǎn)。
在ERP實(shí)時初期，IBM提出可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)股份的實(shí)際情況做一些調(diào)整，但李廣暉拒絕了，并給公司定了一條鐵打不動的規(guī)矩：凡是IBM說的就是對的。標(biāo)準(zhǔn)股份認(rèn)為自己就是一個典型的制造業(yè)企業(yè)，業(yè)務(wù)沒有什么特殊性。他們認(rèn)為，如果按企業(yè)實(shí)際調(diào)整了，推行的難度可能還會小些，但是效果就打折扣了，經(jīng)驗(yàn)主義的東西還是會帶進(jìn)來。

       老將退后，機(jī)會留給年輕人　

　    改變經(jīng)驗(yàn)主義中的一個難點(diǎn)就是怎樣改變習(xí)慣按經(jīng)驗(yàn)辦事的管理者。這樣的管理者很多是在管理崗位上為企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)奉獻(xiàn)了很多年，為企業(yè)發(fā)展壯大做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，但是要改變他們的經(jīng)驗(yàn)主義管理方式或許很難，或許他們不能適應(yīng)新技術(shù)的沖擊，如何處理這樣的矛盾？　　

        標(biāo)準(zhǔn)股份選擇了這樣的做法：給經(jīng)驗(yàn)主義領(lǐng)導(dǎo)相對獨(dú)立的工作內(nèi)容，讓其用其累積的經(jīng)驗(yàn)去做適合需要經(jīng)驗(yàn)去做的事情，培養(yǎng)更多的年輕人做系統(tǒng)的日常管理。這樣，經(jīng)驗(yàn)主義與按規(guī)則辦事的矛盾就減少了。例如，對副總的分工進(jìn)行調(diào)整，他們的經(jīng)驗(yàn)和人脈豐富，就讓他們負(fù)責(zé)聯(lián)系新技術(shù)，拓展產(chǎn)業(yè)機(jī)會；而日常運(yùn)營交給新培養(yǎng)的年輕人。

         李廣暉講，他培養(yǎng)了一批人，都是相對年輕的，各個業(yè)務(wù)部門的骨干，經(jīng)過艱苦培訓(xùn)之后，他們的管理水平有明顯提升，這相當(dāng)于通過引入ERP給公司培養(yǎng)起了一撥新干部，這也很關(guān)鍵。

         改變經(jīng)驗(yàn)主義，思想是關(guān)鍵　　

        人們常常說，思想問題是一切問題的根源?，F(xiàn)實(shí)中也不乏這樣的失敗案例：把ERP當(dāng)成項(xiàng)目來做，就像做一場運(yùn)動，結(jié)束了就結(jié)束了，企業(yè)還是以前的樣子，沒有任何成效。李廣暉認(rèn)為：“看不見的東西都是最重要的東西，克服經(jīng)驗(yàn)主義，思想問題非常關(guān)鍵。”ERP能否取得標(biāo)準(zhǔn)股份預(yù)想的效果，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵，也是難題。　　

        怎么轉(zhuǎn)變思想？李廣暉認(rèn)為，“要從嚴(yán)格執(zhí)行程序做起。思想一時不能轉(zhuǎn)變不要緊，程序得保證，就像鐵軌一樣，火車順著鐵軌走，就不可能跑到鐵軌外面去，這樣慢慢矯正思想，它和鐵軌的摩擦就減少了，走起來就稍微順利一點(diǎn)。”　　

        舉個實(shí)際的例子。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一般是按訂單生產(chǎn)，但是生產(chǎn)工廠廠長的權(quán)力很大，有時生產(chǎn)不合理或市場需求不多，生產(chǎn)工廠廠長就會人為地安排生產(chǎn)，生產(chǎn)一些市場不需要的產(chǎn)品。通過ERP現(xiàn)在這種現(xiàn)象杜絕了，只要不按計劃生產(chǎn)，就會被免職。多次以后，生產(chǎn)工廠廠長的思維就轉(zhuǎn)變了。

        讓實(shí)踐來檢驗(yàn)

　　ERP，一個與原來習(xí)慣格格不入，不被大家認(rèn)可，甚至被認(rèn)為是根本不能用的東西，究竟是否能取得李廣暉想要的效果，還要讓實(shí)踐來說話。標(biāo)準(zhǔn)股份的趙旭部長講：“從個體來講，有些地方工作量增加了，但整個系統(tǒng)正常運(yùn)行以后組織的效率是提起來了。”從實(shí)踐情況來看，ERP解決了幾個問題?！?/font>