李寧：“我堅(jiān)信正走在正確的方向”
在下面的對(duì)話中，您會(huì)看到一個(gè)運(yùn)動(dòng)員式的企業(yè)家，或者說，一個(gè)企業(yè)家式的運(yùn)動(dòng)員，面對(duì)質(zhì)疑，李寧回答：企業(yè)很多東西不是那么簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)的，也許就死了，也許是可重復(fù)博弈的，他相信行業(yè)在調(diào)整，自身在尋求變革，是不是能夠成功，還要經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)。
現(xiàn)在李寧處在一個(gè)什么樣的階段？下一步的戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃是什么？
李寧：現(xiàn)在處的階段就是在戰(zhàn)略的執(zhí)行中，進(jìn)行深度變革。庫(kù)存是一個(gè)永遠(yuǎn)的話題。其實(shí)庫(kù)存不是李寧的庫(kù)存，而是整個(gè)行業(yè)的庫(kù)存，甚至也不是我們這個(gè)行業(yè)的庫(kù)存，而是整個(gè)中國(guó)制造業(yè)的庫(kù)存。過去十年，（運(yùn)動(dòng)品牌）成長(zhǎng)非常好，參與者增多，資本在這方面投入，人員在這方面投入，其它的資源都往這個(gè)行業(yè)投入，所以形成了過剩。
因?yàn)楫a(chǎn)能過剩，所以打折成了大家不得不服用的毒藥。隨著時(shí)間過去，我相信無論是我們公司還是行業(yè)都會(huì)消化掉庫(kù)存。過去中國(guó)人還是很缺乏物資，當(dāng)中國(guó)人生活水平提高以后，市場(chǎng)就會(huì)有更大的購(gòu)買能力。
從緊缺時(shí)代一下子到了一個(gè)過剩時(shí)代？
李寧：過剩并不是說所有的需求已經(jīng)被滿足了，其實(shí)這個(gè)需求你可以把它做成是升級(jí)。過去一件運(yùn)動(dòng)服出得廳堂入得廚房，可以當(dāng)休閑服穿。但是現(xiàn)在已經(jīng)開始細(xì)分了。根據(jù)不同運(yùn)動(dòng)，不同的年齡，不同的地區(qū)，有不同產(chǎn)品的功能需求，有的需要功能性，有的需要文化性，有的需要實(shí)用性，其實(shí)這些細(xì)分的需求并沒有得到真正的滿足。
我們認(rèn)為未來已經(jīng)開始出現(xiàn)這種需求（升級(jí)），我們這個(gè)行業(yè)中每一個(gè)企業(yè)，都應(yīng)該去研究，然后為自己企業(yè)發(fā)展確立一個(gè)方向，我們現(xiàn)在正在做的就是這樣的（工作）。
你是一個(gè)理想主義者，追趕耐克和阿迪一直是李寧的目標(biāo)，李寧的一切變革，都是以這個(gè)目標(biāo)來驅(qū)動(dòng)的嗎？
李寧：應(yīng)該講有一部分是這樣的，當(dāng)初我作為運(yùn)動(dòng)員，參加世界比賽就是要打倒對(duì)手，站到最高的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上去。所以從我個(gè)人骨子里來說，我就有這種競(jìng)爭(zhēng)和追求。但我不是為了打倒別人，而是想自己站在最高峰。所以我不是要代替耐克、阿迪，而是我自己要做一個(gè)中國(guó)的品牌，這是我的動(dòng)力。
外界有一個(gè)猜測(cè)：李寧除了是李寧公司的精神領(lǐng)袖以外，是不是一個(gè)很成熟的企業(yè)家？你對(duì)管理層面管得有多細(xì)有多深？
李寧：我不會(huì)管太細(xì)，也不會(huì)管太深。我是不是企業(yè)家，無所謂，每一個(gè)人對(duì)企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。重要的是，一個(gè)企業(yè)能夠做好做強(qiáng)，在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)是誰(shuí)來決定誰(shuí)來做的。我是這個(gè)決策團(tuán)隊(duì)的一員，這就夠了。想把企業(yè)運(yùn)行好，光一個(gè)人是不夠的，可能有人力資源的問題，有投資的問題，也有技術(shù)問題，也有文化的問題，也有市場(chǎng)的機(jī)會(huì)問題，（解決這些問題）需要很多不同的人才，而不是一個(gè)人包辦一切。
現(xiàn)在你思考最多的是不是戰(zhàn)略？
李寧：我一直以來主要負(fù)責(zé)這一塊，參與更多的是這一塊。
李寧的調(diào)整，我看更多是在財(cái)務(wù)上，包括一些流程、店面的優(yōu)化，但是很多人認(rèn)為，李寧還需要在品牌和戰(zhàn)略上做一些調(diào)整，你覺得到底哪一個(gè)東西是最需要做的？
李寧：現(xiàn)在我們已經(jīng)做的、正在做的，就是最需要做的，至于外面怎么說……他們還在說我們已經(jīng)死了呢！
調(diào)整是從內(nèi)部開始的嗎？
李寧：我覺得調(diào)整有很多方面很重要的因素，需要一些特殊動(dòng)力，這種特殊的動(dòng)力，靠原發(fā)動(dòng)力很難幫我們打破企業(yè)已有的慣性，靠現(xiàn)有的環(huán)境很難，一定要有一些東西來讓它改變。所以這一次我引進(jìn)策略投資者，從股東層面調(diào)整。為什么選擇TPG？因?yàn)樗矚g參與，有參與的基因，有經(jīng)驗(yàn)，加上有國(guó)際及行業(yè)資源，所以我們選擇它。我更看重的是我跟金珍君見面以后。時(shí)間是去年1月份，在TPG進(jìn)入李寧之前，當(dāng)時(shí)他負(fù)責(zé)TPG的營(yíng)運(yùn)，見面時(shí)間很短。跟他交流完了以后，我感覺到跟他有機(jī)會(huì)合作，他對(duì)企業(yè)的看法，他過去的經(jīng)歷，都打動(dòng)了我。
我們把時(shí)間往前推一下。2008年你飛了一次以后，當(dāng)時(shí)是公司的一個(gè)高點(diǎn)，整個(gè)行業(yè)也處在一個(gè)高點(diǎn)，大家開了很多店，開始對(duì)店面做一些調(diào)整，當(dāng)時(shí)你有沒有可能想到緊縮會(huì)來，或者會(huì)來得那么快？
李寧：沒有想到。很堅(jiān)信中國(guó)，事實(shí)證明4萬億的力量是很強(qiáng)大的，整個(gè)行業(yè)都在擴(kuò)張。沒有人是神，能完全看對(duì)未來。
我記得很快你們新開至8000家店？
李寧：我們2008年的時(shí)候已經(jīng)有5000家店，增長(zhǎng)其實(shí)是比較慢的，增長(zhǎng)快的應(yīng)該是整個(gè)行業(yè)，我們幾乎落后于行業(yè)，更不要講直接對(duì)手他們的增長(zhǎng)。福建那些企業(yè)增長(zhǎng)太快了，所以有人說在2008年李寧盲目增長(zhǎng)，我感覺挺可笑的。
你當(dāng)時(shí)是不是會(huì)有焦慮感，覺得自己增長(zhǎng)不夠快？
李寧：對(duì)，看到身邊的人都在快速增長(zhǎng)，這會(huì)讓你迷失掉。如果那個(gè)時(shí)候明白過來，早幾年做今天的工作，變革成本可能會(huì)降下去。
2008年大家都在擴(kuò)張時(shí)，公司內(nèi)部有一些其它的聲音嗎，比如說我們是不是應(yīng)該收一下韁繩，還是大家都很亢奮？
李寧：我們不是擴(kuò)張，我剛剛講了2008年我們沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U張快，我們比較落后，所以每一次挨罵講增長(zhǎng)太快，其實(shí)不是這樣。開店比例沒有太大增幅，之前安踏在我們后面，很快就超過我們了，但我們每天要面對(duì)的是輿論說，“你看人家成長(zhǎng)那么多，李寧成長(zhǎng)不行。”
那你怎么想的，是不是覺得速度慢了很著急？
李寧：當(dāng)然很著急，所以要跟上，跟上發(fā)展。憑什么別人發(fā)展你不發(fā)展，憑什么別人能賣你不能賣？
所以那個(gè)時(shí)候整個(gè)團(tuán)隊(duì)面臨的壓力，是怎么樣跟上大環(huán)境的節(jié)奏對(duì)嗎？
李寧：對(duì)，所以就造成了今天的局面，其實(shí)我們真正的庫(kù)存是2010年年底以后發(fā)展的，并不是2008年發(fā)生的。但是這種商業(yè)模式被推得太快了，今天我們要變的時(shí)候，成本就高了，壓力就大了。
你和金先生共事挺長(zhǎng)時(shí)間了，和他是不是也會(huì)有沖突？
李寧：還好，我和金總在公司戰(zhàn)略和變革轉(zhuǎn)型的方向認(rèn)同是一致的，雖然有清晰的內(nèi)外分工，但我們每周都一起討論公司相關(guān)的重要事宜，可以很快做出決定或調(diào)整。我們之間的信任和緊密合作是李寧得以順利轉(zhuǎn)型的基石。我不是喜歡爭(zhēng)執(zhí)的人。
你對(duì)過去一年來的工作滿意嗎？
李寧：總體上應(yīng)該是滿意的，現(xiàn)在工作都基本到變革的軌道上了，但是轉(zhuǎn)型變革，非常非常難，所以你會(huì)對(duì)那些優(yōu)秀企業(yè)有一種崇拜的心理，就是這樣的，確實(shí)很難，我們?nèi)巳硕贾肋@個(gè)不行那個(gè)不行，但是怎么能讓一個(gè)企業(yè)最后做成？尤其中國(guó)現(xiàn)在的社會(huì)，整個(gè)社會(huì)需要提升需要轉(zhuǎn)型，我們的經(jīng)濟(jì)要轉(zhuǎn)型，行業(yè)要轉(zhuǎn)型，自身也要轉(zhuǎn)型，這個(gè)是很重要的。
具體李寧公司難題在哪呢，你說做體育營(yíng)銷，但是大環(huán)境沒有成熟到那個(gè)程度，個(gè)體公司要配合大環(huán)境來轉(zhuǎn)型，而環(huán)境變這么快？
李寧：難的不是一點(diǎn)，是每一個(gè)點(diǎn)都要同步，否則就要出現(xiàn)短板。難就難在這。一樣?xùn)|西、一個(gè)產(chǎn)品做好了，不行，要整個(gè)系列（都做好才行）。韋德就算你做好了也不行，他不是你，只是你生意的一小部分，所以你要整體做上來，包括人力資源，商業(yè)模型，內(nèi)部流程，包括你的資本、現(xiàn)金等等，還有大家的心情?，F(xiàn)在我們雖然干得挺歡，外面寫的都是猜測(cè)，說句**的話（李寧按捺不住情緒說了句臟話），員工看了報(bào)道心里也難受，懷疑自己正在做的事。沒有一樣?xùn)|西讓你省心的。
對(duì)我來講，怎么講呢，只抓重要的東西，我不會(huì)面面俱到，真正決定往哪走，那是我關(guān)注的東西。
這么多線條里面，最不讓你省心的是什么？
李寧：其實(shí)就是業(yè)務(wù)模式，體育營(yíng)銷，就這兩個(gè)，怎么從批發(fā)模式轉(zhuǎn)移到零售管理，這會(huì)涉及到產(chǎn)品和渠道，涉及到供應(yīng)鏈等等。
去年確實(shí)做了很多管理上的調(diào)整？
李寧：不容易，反正我覺得，李寧是不是像金珍君所說的轉(zhuǎn)型成功的第一家（不好說），但至少說，不是第一家，也是第一波。零售導(dǎo)向說起來簡(jiǎn)單，但它的后面隱藏著所有的現(xiàn)代商業(yè)管理的能力和這些技術(shù)，包括人才。所以轉(zhuǎn)型確實(shí)也不是三兩個(gè)月能解決的，不是三兩個(gè)月能解決的事情，三兩個(gè)月，半年，一年，庫(kù)存是可以解決的，但如果你沒有改變業(yè)務(wù)模式，庫(kù)存會(huì)重新創(chuàng)造出來。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，所以最重要的是業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)能力。
現(xiàn)在也要跟時(shí)間來賽跑？
李寧：也不能做休克療法，企業(yè)還是企業(yè)。
你不認(rèn)為現(xiàn)在變革是休克療法？外界就是覺得動(dòng)作很大，外界可能存在誤解？
李寧：外界到底要知道多少我覺得不重要，（我）更多要關(guān)注產(chǎn)品怎么樣，你給他（客戶）帶來的價(jià)值、消費(fèi)怎么樣，至于說企業(yè)怎么樣，聽著外界來做，企業(yè)早就死掉八百遍了。
換句話說外界就認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是比較大的，但是公司內(nèi)部認(rèn)為是可掌控的？
李寧：我覺得風(fēng)險(xiǎn)也挺大的，這里面就是像你剛剛講的可不可掌控的問題，因?yàn)槟愦_實(shí)要丟掉了一些還能賺錢的動(dòng)作，創(chuàng)造了一些可能未來能賺錢的動(dòng)作，但是今天沒有賺錢，所以風(fēng)險(xiǎn)是挺大的。這個(gè)東西不來自外面，也并非由員工來決定，是公司董事會(huì)決定這個(gè)方向，到底往左走往右走。
董事會(huì)內(nèi)部有人不同意你的決策嗎？
李寧：我覺得在細(xì)節(jié)上大家都有各自的分歧，但是總的方向都差不多。
外面對(duì)李寧都隔著毛玻璃在看，根本不知道公司在發(fā)生什么，你最想告訴外界的是什么？
李寧：我們正在做我們應(yīng)該做的事，我們決定轉(zhuǎn)向去的那個(gè)方向，是公司根據(jù)自己的基因和市場(chǎng)機(jī)會(huì)來決定的。至于能不能走到，能不能做成，還得由市場(chǎng)決定，不是誰(shuí)說了算的。
市場(chǎng)是給機(jī)會(huì)的，外界也應(yīng)該給李寧一點(diǎn)時(shí)間。別老說時(shí)間不等人、第二天就死，沒那么簡(jiǎn)單的。羅馬不是一天建成的，耐克處在在世界上最發(fā)達(dá)的體育消費(fèi)市場(chǎng)、最發(fā)達(dá)的商業(yè)市場(chǎng)、最發(fā)達(dá)的技術(shù)市場(chǎng)、最發(fā)達(dá)的商業(yè)管理人才市場(chǎng)，它也是奮斗了幾十年才有今天。阿迪，成立一百年，美津濃，也是一百多年。
我們現(xiàn)在做羽毛球，和YY（YONEX，羽球拍品牌）競(jìng)爭(zhēng)，YY1946年成立。中國(guó)的工業(yè)化、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)才開始多少年？別太自以為是，同時(shí)也要相信自己。我們的企業(yè)、我們的社會(huì)、我們的人群，一定有能力做出優(yōu)秀的東西，但是確實(shí)需要一點(diǎn)時(shí)間。尤其是積累，不是像培養(yǎng)一個(gè)郎朗這樣的那么容易，郎朗是因?yàn)槔咸鞝斀o他天賦，加上他爸的棒子。做企業(yè)不是那么簡(jiǎn)單，他的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)很寬泛的領(lǐng)域，你不能簡(jiǎn)單講，誰(shuí)牛逼誰(shuí)不牛逼。
微軟出來以后，蘋果沉淪了多少年，應(yīng)該有二三十年。再出來的時(shí)候，仍然創(chuàng)造巨大的價(jià)值貢獻(xiàn)，其實(shí)企業(yè)很多東西不是能那么簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)的。（企業(yè)）也許就死了，但也許是可重復(fù)博弈的。所以我相信這個(gè)行業(yè)在調(diào)整，我們自身在尋求變革，是不是能夠成功，這個(gè)還要經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)。但我們自己堅(jiān)定，自己做的事情是正確的，而且在朝著這個(gè)方向走。
中國(guó)運(yùn)動(dòng)員也有很多從商的，但目前來看最成功的就是你？
李寧：我最不喜歡聽這個(gè)話，不要把運(yùn)動(dòng)員和別人對(duì)立起來，運(yùn)動(dòng)員和所有人是一樣的，有什么區(qū)別？為什么別人可以失敗運(yùn)動(dòng)員不可以失敗？為什么別人可以虧錢運(yùn)動(dòng)員不能虧錢？為什么別人可以成功運(yùn)動(dòng)員不能成功？我不明白這個(gè)。
作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)員和一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你覺得這里面有共通的地方嗎？
李寧：共通的地方就是人的特性，包括尋求目標(biāo)，追求目標(biāo)，怎么樣去排除困難，這種毅力和激情，可能是運(yùn)動(dòng)員和企業(yè)家都需要。
