國內(nèi)多家服裝企業(yè)試水多品牌戰(zhàn)略搶爭創(chuàng)收

　　或許是前幾年躍進(jìn)式發(fā)展的滯后效應(yīng)，以運(yùn)動服飾品牌為代表的中國服裝企業(yè)在這兩年集體陷入低谷。為了突圍，不少品牌的策略是在原有品牌的基礎(chǔ)上推出多品牌，向多個細(xì)分市場擴(kuò)張。近日，森馬服飾為了推進(jìn)多品牌發(fā)展戰(zhàn)略而收購寧波中哲慕尚控股有限公司的計劃繼續(xù)向前推進(jìn)，韓都衣舍也高調(diào)宣布進(jìn)軍中老年女裝市場。

　　然而，多品牌戰(zhàn)略并非一劑一用就靈的萬能藥。從過往的案例來看，不少服裝企業(yè)的多品牌進(jìn)程并不如想象中那么順利。有的一直在緩慢推進(jìn)，也有的因為多品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致虧損。業(yè)內(nèi)觀察人士認(rèn)為，多品牌戰(zhàn)略本身有優(yōu)勢也有劣勢，且具體的執(zhí)行遠(yuǎn)比計劃復(fù)雜得多。

兩因素倒逼出多品牌戰(zhàn)略

　　近幾年服裝行業(yè)越來越難做，而日前浙江森馬服飾股份有限公司斥巨資收購寧波中哲慕尚控股有限公司（簡稱中哲慕尚）71%股權(quán)在業(yè)內(nèi)引起了不小的轟動。據(jù)悉，此次交易金額預(yù)計在19.8億元至22.6億元之間，這或成為中國服裝業(yè)迄今為止最大并購案。分析人士認(rèn)為，森馬收購中哲慕尚其實是為了推進(jìn)多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。目前森馬已經(jīng)擁有森馬和巴拉巴拉兩個知名服飾品牌，業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟。而中哲慕尚是一家主要定位于中高端休閑男裝的自有服裝品牌公司，旗下GXG、gxg.jeans等是都市青年休閑男裝的領(lǐng)導(dǎo)品牌。目前中高端休閑男裝行業(yè)處于成長期，未來發(fā)展空間大，通過收購中哲慕尚，森馬服飾將會拓展新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，在原有的大眾休閑及童裝業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，布局中高端業(yè)務(wù)，滿足消費(fèi)者多元化需求。

　　無獨(dú)有偶，近日韓都衣舍高調(diào)宣稱將推出一個定位于“韓風(fēng)中老年女裝”的種子品牌。該種子品牌的目標(biāo)人群是45-55歲的女性消費(fèi)者，韓都衣舍CEO趙迎光表示，基礎(chǔ)團(tuán)隊已經(jīng)組建，但是新品牌的名稱還沒有確定下來。推出該中老年女裝品牌后，韓都衣舍女裝的目標(biāo)消費(fèi)人群從兒童到中老年實現(xiàn)了全年齡階段無縫覆蓋。

　　趙迎光曾表示，韓都衣舍基于互聯(lián)網(wǎng)的多品牌運(yùn)營已經(jīng)完成基本布局。韓風(fēng)快時尚女裝HSTYLE、韓風(fēng)OL時尚女裝Soneed、韓風(fēng)快時尚男裝AMH、韓風(fēng)快時尚童裝MiniZaru、歐美風(fēng)快時尚女裝niBBuns、東方復(fù)古設(shè)計師品牌素縷Souline，各個子品牌發(fā)展良好，可以支撐未來3年的發(fā)展。此外，有三個種子品牌已經(jīng)立項，為5年后的發(fā)展做準(zhǔn)備。

　　服裝企業(yè)推薦多品牌戰(zhàn)略并非新鮮事兒。去年，報喜鳥向韓國品牌出手，買下韓國LG時裝集團(tuán)旗下休閑品牌HAZZYS在國內(nèi)市場10年的經(jīng)營權(quán)。與報喜鳥相同的是，包括杉杉服飾、雅戈爾、七匹狼以及利郎等公司的多品牌布局早已開始。服裝企業(yè)實施多品牌戰(zhàn)略很大程度上也是不得已而為之。UTA集團(tuán)董事長楊大筠表示，單品牌盈利的天花板已經(jīng)顯現(xiàn)。僅僅依靠單品牌盈利的時代已經(jīng)過去了，如今需要多品牌分?jǐn)傦L(fēng)險。其背后的邏輯在于，服裝市場的需求越來越多元化，消費(fèi)者的個性需求會越來越旺盛，需要更多的品牌去滿足其個性化需求，同樣收入、不同職業(yè)的人會有不同的興趣愛好，同一個人也會處于不同的狀態(tài)。反映到服裝產(chǎn)品上，消費(fèi)者需要不同品牌的風(fēng)格來滿足自己，而單一品牌往往只能鎖定于單一目標(biāo)群體，這樣如果單品牌運(yùn)作只能抓住一小部分市場。為了擴(kuò)大企業(yè)的盈利空間，就必須有另外的品牌去爭奪相應(yīng)的市場。而且，單一品牌也有集中風(fēng)險之虞，如果該品牌出現(xiàn)危機(jī)，那么整個企業(yè)都會崩潰，因此多品牌化運(yùn)作也是分散風(fēng)險的良策之一。

進(jìn)度緩慢，“靈藥”并非萬能

　　雖然多品牌戰(zhàn)略有著明顯的好處，但這并不是什么“靈丹妙藥”。從過往先例看，多品牌戰(zhàn)略失敗的情況也不少見。

　　從2006年開始，雅戈爾品牌被細(xì)分為“金標(biāo)”（Mayor Youngor）、“藍(lán)標(biāo)”（CEO Youngor）和“綠標(biāo)”GY（Green Youngor）。其定位分別是，“金標(biāo)”主打40歲至55歲的行政公務(wù)人員；“藍(lán)標(biāo)”面向從35歲到40歲不等的商務(wù)人員；“綠標(biāo)”定位在年輕時尚的消費(fèi)群。對于分標(biāo)的行為，雅戈爾方面稱，早在世紀(jì)初就考慮過細(xì)分品牌，“年輕的是綠標(biāo)，量身定制比較高級的叫金標(biāo)，開始時，考慮每個帶標(biāo)品牌后都加上YOUNGOR，以便大家知道是雅戈爾的品牌，后來全都去掉了。”

　　遺憾的是，這種分標(biāo)的方法在市場上認(rèn)同度并不理想。據(jù)雅戈爾集團(tuán)提供的數(shù)據(jù)，“2012年雅戈爾服裝內(nèi)銷板塊約43億元，主品牌YOUNGOR大約是40億元”，也就是說其余的四個品牌總計銷售收入僅在3億左右，平均7000余萬元。

　　波司登是另外一個鮮活的案例。2009年，波司登全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進(jìn)入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾（Rocawear）在大中華地區(qū)的銷售。2011年初，波司登通過增資擴(kuò)股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權(quán)，拓展休閑服飾和童裝的業(yè)務(wù)。同年年底，波司登斥資8.925億元收購國內(nèi)女裝品牌杰西七成股權(quán)，進(jìn)軍時尚女裝市場。但頻繁收購并不意味著波司登的多品牌戰(zhàn)略就是成功的。僅僅一年之后，波司登就宣布轉(zhuǎn)讓其持有的全部蘭博星股份，同時終止了洛卡薇爾的所有業(yè)務(wù)。

　　在自創(chuàng)品牌方面，2010年波司登推出“瑞琦”女裝項目和“威德羅”高級男裝項目，前者“中高端時尚女裝”的定位與波司登女裝、冰潔女裝甚至此后收購的杰西品牌均有重合，市場資源之爭不可避免，而后者則與波司登男裝高端產(chǎn)品產(chǎn)生了正面交鋒。一加一未必就等于二，其結(jié)果在商戰(zhàn)中也可以是負(fù)值。在波司登提出“四季化、多品牌化、國際化以及以羽絨服為核心，做強(qiáng)做大羽絨服業(yè)務(wù)”戰(zhàn)略定位的第二年，2012/2013財年業(yè)績顯示，公司在轉(zhuǎn)型中多點(diǎn)出現(xiàn)問題：由于為“波司登男裝”及收購業(yè)務(wù)“杰西女裝”進(jìn)行一次性客戶關(guān)系和商譽(yù)減值2.56億元，波司登凈利同比大降24.9%。這顯示出，多品牌戰(zhàn)略引致成本很高，但收益與成本并不匹配。

知易行難，尚欠經(jīng)驗

　　雖然無數(shù)品牌的多品牌戰(zhàn)略收效并不理想，但在韓都衣舍創(chuàng)始人兼CEO趙迎光看來，關(guān)于服裝企業(yè)的多品牌策略，根本就沒有討論的必要，基于消費(fèi)者需求的多樣性以及底層供應(yīng)鏈的共通性，在企業(yè)發(fā)展到一定階段，力所能及的情況下，進(jìn)行多品牌的運(yùn)營是必經(jīng)之路。只不過在哪個階段，以什么方式來進(jìn)行多品牌，是需要戰(zhàn)略制定者的智慧的。

　　長城基金服裝行業(yè)研究員儲雯玉在接受本報記者采訪時表示，多品牌戰(zhàn)略有一定的優(yōu)勢，但一個品牌的運(yùn)作并不是簡單的事情，從產(chǎn)品成行到推出，再到被消費(fèi)者接受，至少需要3年-5年的時間。而且需要企業(yè)本身具備很強(qiáng)的實力才可以，并非所有的企業(yè)都有這樣的實力和承擔(dān)。

　　她表示，從國際經(jīng)驗來看，一個品牌從高端向低端延伸比較容易，但從低端往高端走比較難。畢竟兩者面對的市場不同，消費(fèi)群體不同，運(yùn)作方面也有很大的不同。消費(fèi)者對象也不同。快時尚品牌的輕奢轉(zhuǎn)型也將面臨這些問題，很可能會引起人們對品牌不信任。能否轉(zhuǎn)型成功，最終還要取決于公司的運(yùn)作能力，以及要看其是否能抓住一些特殊元素。