服裝企業(yè)欲借力四個機制保優(yōu)秀人才不流失
2012年初，清華大學一份調(diào)查報告調(diào)查顯示，當前我國農(nóng)民工就業(yè)普遍面臨“短工化”的趨勢。報告中表示，新生代農(nóng)民工換工作頻率高，每份工作的持續(xù)時間短，不僅不利于自身的提高，也令用工企業(yè)頭痛。康奈集團辦公室主任傅婭對此深有感觸，他說，“85后、90后這批員工觀念跟‘我們’很不一樣。”
“如果現(xiàn)在的月薪是1800元，有人出到2000元，很多小年輕會拔腿就走。”藍色傾情的人事經(jīng)理胡穎說。
當今，新生代農(nóng)民工喜歡去網(wǎng)吧甚過于賺工錢，甚至不愿意住企業(yè)免費提供的集體宿舍，理由僅僅是管理太死板，只要他們打個電話說聲辛苦，父母就會讓其回家。
天之女服飾的人事主管喬晶說，忠誠度高的員工太難找。
“現(xiàn)在招人，簡歷上寫著在某家企業(yè)待過3年以上，我們就把他評估為忠誠度高，搶著招進來。但在國外，在一家企業(yè)至少要待8年以上，才會被認為忠誠度高。”
晉江奧金針織服裝公司之前也一直為之困擾。2011年，公司給全體員工贈送股份，讓幾百名員工都成為了公司的主人。
據(jù)晉江奧金針織服裝有限公司董事長丁明權(quán)介紹，公司實行股權(quán)改造僅半年，員工人數(shù)比去年同期增加了15%，產(chǎn)值同比增長30%，公司效益和員工平均收入都增加了15%。
丁明權(quán)這一舉措甚至吸引了國際風投公司的關(guān)注，當年荷蘭一家風投公司就已經(jīng)承諾分期注資奧金公司，第一筆資金數(shù)百萬元，第二筆投資則高達2000萬元。
同樣，浙江風行鞋業(yè)有限公司也采用了這種做法。2011年春節(jié)剛過，這家企業(yè)的員工就已經(jīng)全部返廠開工。
“我們正月初六就回公司了，在這里干著有勁。”來自江西南昌的陳國濤說，他在公司工作已有兩年，今年過完春節(jié)不僅自己及時返回企業(yè)，還帶來了6個老鄉(xiāng)，他們也成了企業(yè)的新員工。
除普通員工外，這家企業(yè)還為企業(yè)管理人員設(shè)置了“企業(yè)效益股”，主要是將企業(yè)每年的凈利潤分成1000股，按照崗位效益分給企業(yè)管理人員。一位管理人員介紹，他們當中有人在2010年拿到了20股，獎金高達36萬元。
其實，給管理層員工派發(fā)股份，早已成為國內(nèi)上市服裝企業(yè)的“慣例”。
2012年春節(jié)剛過，九牧王發(fā)布股權(quán)激勵計劃，涉及公司股票數(shù)量共1300萬股，占公司總股本的2.27%。該激勵計劃授予權(quán)益占總股本的比例較高，覆蓋董事、高管、中層管理人員、核心業(yè)務(wù)(技術(shù))人員共計150人。
而在此之前，2010年七匹狼就已經(jīng)公布了股權(quán)激勵方案，激勵對象人數(shù)為22人，授予的股票期權(quán)所涉及目標的股票總數(shù)為370萬股，占總股本的1.31%，次年，七匹狼完成了一份18位激勵對象、合計265萬份股權(quán)激勵的第二次修改。2011年，利郎也發(fā)布公告，向符合資格的雇員授予113萬股購股權(quán)。
事實上，目前服裝行業(yè)上市公司，如美邦服飾、報喜鳥服飾、森馬服飾等均推出了股權(quán)激勵計劃。
“森馬上市的時候，對公司一些管理者進行了股權(quán)的激勵，很多部長獲得幾十萬股的股份。長期以來，森馬人才流失率一直低于3%。”徐波說。
2011年，森馬向83位在公司工作10年以上的員工頒發(fā)了“忠誠獎”，此外，在森馬工作5年到10年的中高層管理者還有160多位。
“‘通天下之利者得天下’，能否讓企業(yè)里的每個人受益，是企業(yè)塑造人才機制的重要方面。”歌力思董事長夏國新建議企業(yè)建立“分享機制”。
他舉了華為的例子，“華為任正非從借來的兩萬塊錢起家，用了不到20年的時間，凈利潤達到200個億。華為能夠在這么短的時間，有今天的成就，靠的就是三個字——‘給足了’。任正非從原來的絕對控股，到現(xiàn)在只占百分之一點幾的股份，就是因為他不斷地與員工進行分享，才成就了華為的今天。”
而廣東的威絲曼，卻有著自己的一套留人機制。
2006年，威絲曼推出‘威絲曼激勵模式’，該激模式的核心就是各區(qū)域總經(jīng)理以及獨立板塊負責人都擁有絕對的經(jīng)營管理權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)等，以發(fā)揮其各自能動性、創(chuàng)造力。
該激勵模式對于有突出貢獻的技術(shù)精英以及管理精英，不僅給予重金和奢侈品激勵，還出臺了諸多人性化用才留才的創(chuàng)新舉措，如針對房價高企不下的局面，該公司實行“馨園工程安家”計劃，免息貸款給優(yōu)秀的員工買房。
而在紅豆，品牌轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)走過了4年時間，紅豆實業(yè)股份有限公司董事長周宏江表示，“公司將繼續(xù)圍繞門店做好服務(wù)，而門店的關(guān)鍵是店長。”
今年，紅豆實行了門店承包責任制，通過激發(fā)員工的潛能，把員工和企業(yè)捆綁在一起，實現(xiàn)公司與員工的利益共享、風險共擔，力求真正做到留住人、用好人。
事實上，人才的去留，與企業(yè)在選才、用才、育才等方面的做法息息相關(guān)。相同的價值觀、充分授權(quán)的發(fā)揮平臺、可以看到的上升空間以及合理的薪酬與獎勵等，是留住人才的關(guān)鍵。
在2012中國服裝大會上，夏國新發(fā)布的年度觀點對企業(yè)人才機制進行了全面的闡述。
“賽馬機制、梯隊機制、舞臺機制、分享機制，我覺得這四個機制是企業(yè)人才致勝的保障，也是讓企業(yè)能夠人才不斷涌現(xiàn)、人才不斷得到發(fā)展、人才得到保留的重要的保障。”
然而，留住人才不僅僅要靠企業(yè)努力，也需要政府營造一個有利于人才扎根的環(huán)境。
浙江高氏杰公司相關(guān)負責人認為，“一方面企業(yè)自身要創(chuàng)造條件，比如建立規(guī)范、人性化的企業(yè)內(nèi)部管理機制，增加員工薪資福利待遇，關(guān)心員工生活，加強員工技能培訓，創(chuàng)造和諧的工作生活環(huán)境等;另一方有賴于各級政府，為企業(yè)創(chuàng)造良好的招工平臺和城市環(huán)境。”
在晉江，當?shù)卣谂Υ蛟?ldquo;人才供應鏈”。
在招工方面，在鼓勵企業(yè)吸納本地農(nóng)村勞動力就業(yè)的同時，當?shù)卣泊罅膭钇髽I(yè)引進外來勞動力，對成批引進外地務(wù)工人員20人以上的單位，按每人100元的標準給予獎勵，其中引進的人員取得職校、技校學歷證書的，獎勵標準可提高至每人400元。
在對外來務(wù)工者的服務(wù)上，當?shù)卣岢?ldquo;新晉江人”理念，“決不讓一名來晉務(wù)工人員的子女上不了學，決不讓一名來晉務(wù)工人員因惡意欠薪領(lǐng)不到工資，決不讓一名來晉務(wù)工人員維不了權(quán)。”這是晉江市委、市政府向來晉務(wù)工的新晉江人作出的“三不”承諾。
據(jù)了解，在晉江，當?shù)卣ㄔO(shè)了11所外來工子弟小學，實行外來務(wù)工人員子女義務(wù)教育同城待遇，為外來工提供經(jīng)濟適用房和廉租房，還將外來工納入職工醫(yī)療互助活動。
而對于高端人才的引進，晉江政府更是不遺余力。
如今，在晉江，高層次人才可以享受每月最高1萬元的個人津貼，還可享受租住房優(yōu)惠、創(chuàng)業(yè)扶持、科研經(jīng)費資助、家屬推薦就業(yè)、孩子上學免收擇校、擇園費等優(yōu)惠政策。另外，晉江納稅額達到政府規(guī)定的相關(guān)標準的企業(yè)，還可以為自己的員工申購競購人才住房，這些人才住房雖是獨立產(chǎn)權(quán)房，但卻以經(jīng)濟適用房的標準出售。
“孩子上學免收擇校、擇園費的政策我們已經(jīng)兌現(xiàn)，符合條件的優(yōu)秀人才子女還可以在事業(yè)單位公開招聘中享受晉江籍畢業(yè)生的待遇。”晉江市政府相關(guān)負責人說，“2011年有393位高端人才享受到了津貼和補貼，總共涉及金額346萬，我們還在市中心籌集到了第一批400多套房源，供企業(yè)申購競購的人才住房。”
