企業(yè)轉(zhuǎn)型需要管理創(chuàng)新

        管理應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)

        國家統(tǒng)計(jì)局近日公布的2013年上半年經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國上半年的GDP增長率為7.6%，中國進(jìn)出口總額和出口額增幅雙雙回落，分別比第一季度回落4.9%和8.0%。而在全球范圍內(nèi)，美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇依然存在不確定性，歐洲經(jīng)濟(jì)仍然深陷債務(wù)危機(jī)的泥沼。在這樣“內(nèi)憂外患”的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國的企業(yè)家們面臨著“不得不轉(zhuǎn)型”的選擇。對此，業(yè)內(nèi)專家紛紛表示，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新，而當(dāng)前中國企業(yè)家的管理思想還是偏向保守，需要不斷地突破禁錮才能達(dá)到創(chuàng)新管理，使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

        紡織服裝行業(yè)在緊抓產(chǎn)品的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、人才培養(yǎng)等舉措的同時(shí)，眾多企業(yè)開始注重企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度與管理活動(dòng)。某業(yè)內(nèi)人士就曾向記者感嘆，面對內(nèi)外市場的壓力，企業(yè)已經(jīng)想盡一切辦法在降低成本，提升企業(yè)運(yùn)行效率，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)越來越重視企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理。管理創(chuàng)新勢在必行。因?yàn)槠髽I(yè)管理直接關(guān)系到每個(gè)員工每天的工作效率和質(zhì)量，進(jìn)而影響到企業(yè)各項(xiàng)資源與各個(gè)部門的整體運(yùn)作效率，最終影響到企業(yè)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)管理的好壞常常決定了企業(yè)發(fā)展的好壞。尤其在變化加速與動(dòng)蕩的時(shí)代，消費(fèi)者需求、市場競爭、核心技術(shù)風(fēng)云變幻，企業(yè)在戰(zhàn)略、管理、技術(shù)、產(chǎn)品到市場的任何一個(gè)層面都難以長期固守原有的經(jīng)驗(yàn)與模式。這也要求企業(yè)管理模式一定要隨著企業(yè)每個(gè)階段的新發(fā)展而變革。

        然而，創(chuàng)新不是一蹴而就的事情，從國內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，有些問題已經(jīng)深植于企業(yè)骨髓，企業(yè)的管理模式和管理理念已經(jīng)根深蒂固，成為痼疾。比如，有些企業(yè)因資源有限，有些崗位缺位，職責(zé)界定不清，團(tuán)隊(duì)協(xié)作困難；而一些企業(yè)創(chuàng)新思維欠缺，對人才培養(yǎng)不夠重視，體制規(guī)范固化改革不易；還有的企業(yè)工作流程很多是自發(fā)形成，沒有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，細(xì)節(jié)處理不夠完整和嚴(yán)謹(jǐn)。再加上缺乏開放、高效的組織溝通協(xié)調(diào)系統(tǒng)搭建，導(dǎo)致信息傳遞不對稱、遇事互相推諉，引發(fā)內(nèi)部矛盾沖突不斷。這些問題的后果就是，管理者無法了解企業(yè)真實(shí)的營運(yùn)狀況，更談不上有效的決策，除了企業(yè)內(nèi)耗成本增加，還嚴(yán)重阻礙了市場的競爭優(yōu)勢。

        另外，大多數(shù)企業(yè)面對外部的劇烈環(huán)境變化，仍然固守舊的思維與管理方式，缺乏以市場為導(dǎo)向、以服務(wù)為前提的快速應(yīng)變與轉(zhuǎn)化能力。當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，企業(yè)內(nèi)部普遍存在浮躁、混日子的思想，員工常常抱怨“錢少事多沒前途”，以價(jià)格衡量工作的價(jià)值，動(dòng)不動(dòng)就跳槽。而從另一個(gè)角度上來看，企業(yè)的這些管理弊病也是受整個(gè)中國教育和傳統(tǒng)文化的影響積淀而成的。如今，企業(yè)管理多是以單項(xiàng)命令式的信息傳遞為主，而且過度強(qiáng)調(diào)“績效、指標(biāo)”的外在技能訓(xùn)練，缺乏雙向互動(dòng)、思考啟發(fā)、人格培養(yǎng)、信念建設(shè)等內(nèi)在素質(zhì)培養(yǎng)。

        因此，企業(yè)需要加強(qiáng)創(chuàng)新思維與管理模式，在服務(wù)升級、流程優(yōu)化、制度建立、管理變革方面加以提升，創(chuàng)造一個(gè)充滿正面激勵(lì)、便于雙向交流、富于學(xué)習(xí)創(chuàng)新的工作環(huán)境，使員工內(nèi)外兼修、培養(yǎng)責(zé)任擔(dān)當(dāng)與使命感，通過一定的努力可以在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)工作理想。當(dāng)管理者以正面積極的態(tài)度營造好的工作環(huán)境時(shí)，員工才會真的把公司當(dāng)成自己的公司來努力。要知道，時(shí)代日益變化，信息瞬息萬變，人也在不斷的成長，管理者的創(chuàng)新就是與時(shí)俱進(jìn)。

        轉(zhuǎn)變管理思維

        大到一個(gè)國家，小到一個(gè)企業(yè)，每個(gè)組織里都會有一個(gè)核心人物，他既是組織的舵手也是風(fēng)向標(biāo)。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)管理模式和管理制度的靈魂，支撐這個(gè)模式和制度的運(yùn)行。因此，提升管理效果首先是管理者的問題，其次是管理模式和管理制度。管理者有了駕馭人的能力，管理模式和管理制度才能發(fā)揮最大效果；管理者失去對企業(yè)的掌控和駕馭能力，管理模式和管理制度將無從談起，甚至于無效。

        業(yè)內(nèi)專家也表示，管理存在問題，首先是總經(jīng)理或者老板控制人的能力出現(xiàn)了問題，其次才是制度出現(xiàn)了問題。管理者若要提高管理效果，首先要打破固有思維，先強(qiáng)迫自己改變，再要求別人變。先要提升自己的能力和魄力，以理服人，率先示范，提高控制人的能力，這是一個(gè)改變自我的過程。其次是掌握管理工具和做事工具，制定適合的制度和程序，這是一個(gè)指導(dǎo)、要求別人的過程。這樣做了就能挑戰(zhàn)管理上的難度和問題，就能提高管理效果。

        談起管理創(chuàng)新，某集團(tuán)董事長曾對媒體表示，作為一個(gè)企業(yè)家，創(chuàng)新是一個(gè)抉擇的過程，企業(yè)可以有很多方面的創(chuàng)新，到底選擇在什么方面創(chuàng)新，這不是簡單的科學(xué)問題，更多是藝術(shù)問題。方法和規(guī)律只能靠自己摸索，需要領(lǐng)導(dǎo)者的“藝術(shù)”領(lǐng)悟和境界。還有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，如今有很多企業(yè)習(xí)慣于跑銀行，多弄點(diǎn)貸款授信；搞好政府關(guān)系，拿點(diǎn)優(yōu)惠政策。其實(shí)最關(guān)鍵的是要把職工當(dāng)作企業(yè)最寶貴的財(cái)富，真正發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性。讓員工感覺自己是企業(yè)的主人翁，這樣才能調(diào)動(dòng)積極性。

        業(yè)內(nèi)人士強(qiáng)調(diào)，管理創(chuàng)新的主體核心是企業(yè)家，只有企業(yè)家真正將管理創(chuàng)新看作一種藝術(shù)，并尋找創(chuàng)新的規(guī)律，改變管理思維，企業(yè)的創(chuàng)新才會成功。作為創(chuàng)新的主體核心，企業(yè)家的思維該如何切實(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)變呢？那就是不斷打破固有模式，要有冒險(xiǎn)的思維、習(xí)慣和膽量?，F(xiàn)在中國企業(yè)管理者的思想偏向保守，社會沒有給予失敗者寬容的空間，很多人怕做錯(cuò)事，不敢冒險(xiǎn)和創(chuàng)新。除了企業(yè)家的思維需要轉(zhuǎn)變，業(yè)內(nèi)專家還強(qiáng)調(diào)，社會的“思維”也要轉(zhuǎn)變，給予企業(yè)創(chuàng)新更好的土壤。轉(zhuǎn)型發(fā)展不僅僅是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，更重要的是文化的轉(zhuǎn)型。創(chuàng)新型社會的目標(biāo)就是要練就創(chuàng)新的思維習(xí)慣，讓更多的人有冒險(xiǎn)的機(jī)會，成就創(chuàng)新的管理人才。

        理性授權(quán)

        一個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)單靠老板一個(gè)人，或領(lǐng)導(dǎo)層幾個(gè)人是無法成就其發(fā)展和壯大的，這就需要招聘員工，上下齊心協(xié)力。企業(yè)越做越大，員工增多，業(yè)務(wù)增多，企業(yè)的管理該如何調(diào)整？或者企業(yè)正值低谷，人員精簡，業(yè)務(wù)多，人手不夠，企業(yè)的管理又該如何相應(yīng)改變？面對兩難境地，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何通過高效管理達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，就成為企業(yè)的重點(diǎn)，如何分工和授權(quán)，提高員工執(zhí)行力也成為企業(yè)的關(guān)鍵。

        究竟是事無巨細(xì)還是放手他人？這是很多領(lǐng)導(dǎo)都有過的困惑。尤其對那些白手起家，從零做起，把一個(gè)微小企業(yè)打造成資產(chǎn)過硬的企業(yè)家，他們覺得自己已經(jīng)和公司融為一體，無法將公司托付給其他人管理。而且，這些人和客戶建立了很深的關(guān)系，不愿因委派他人而失去客戶和交情。因此，出于各種考慮，盡管大多數(shù)高管都認(rèn)同將工作委派下去對于企業(yè)成功十分重要，但許多高管仍繼續(xù)著事無巨細(xì)的管理方式。

        業(yè)內(nèi)人士表示，凡事親力親為的企業(yè)家們的后果之一是，員工不被重用，感覺自己的價(jià)值沒有得到發(fā)揮，忠誠度下降，因而可能很快對工作失去興趣，從而選擇離開。其次，領(lǐng)導(dǎo)事必躬親可能感覺負(fù)擔(dān)過重，從而造成太大壓力，影響企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。而與此相反，那些能更愿意將工作交給下屬去辦的領(lǐng)導(dǎo)則表示，授權(quán)工作是企業(yè)成功至關(guān)重要的一點(diǎn)。對人委以重任絕對是關(guān)鍵所在。如果能成功雇到比老板自身更聰明、更有才華的人，那么說明領(lǐng)導(dǎo)自己干得不錯(cuò)。聘用聰明人獨(dú)立做事比聘用平庸人士處處按照領(lǐng)導(dǎo)指示做事更加明智。

        當(dāng)然，就一個(gè)企業(yè)來說，好的領(lǐng)導(dǎo)不僅要懂得授權(quán)還要懂得收權(quán)。尤其在一個(gè)變革和動(dòng)蕩的時(shí)代，企業(yè)可能離不開領(lǐng)導(dǎo)和舵手的支撐。而困難面前，企業(yè)也必須在老板的正確指揮下才能穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該審時(shí)度勢、與時(shí)俱進(jìn)，該授則授，該收則收，實(shí)現(xiàn)科學(xué)理性的管理。

         觀點(diǎn)

        領(lǐng)導(dǎo)者的眼光

        對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)管理學(xué)教授 郝旭光

        領(lǐng)導(dǎo)者有兩個(gè)重要的任務(wù)：確定方向和用人。確定方向就是決策；決策和用人都需要眼光。決策需要前瞻性、預(yù)判性和遠(yuǎn)見，需要洞察力；用人首先是識人，識人之明也需要洞察力。領(lǐng)導(dǎo)者要有選人之眼，識人之明，概括起來，即領(lǐng)導(dǎo)者的眼光包括前瞻性和洞察力。

        前瞻性主要是指對市場趨勢的判斷，前瞻性的基本要求是有遠(yuǎn)見；前瞻意識是能夠基于現(xiàn)狀把握未來。領(lǐng)導(dǎo)者對行業(yè)成長和發(fā)展趨勢的認(rèn)識應(yīng)當(dāng)有預(yù)見性，能夠敏銳地抓住市場機(jī)會，能看到別人看不到的事物，對變化充滿好奇，能夠快速、敏銳地發(fā)現(xiàn)機(jī)會。

        領(lǐng)導(dǎo)人的敏銳可以為組織帶來新的發(fā)展機(jī)會，找到新的突破口，為組織的發(fā)展提供正確的方向。這方面，正反兩方面的例子都很多。如諸葛亮的隆中對，未出茅廬，已知三分天下，就體現(xiàn)了一種預(yù)見性。

       1968年,世界鐘表王國瑞士，其鐘表的市場占有率為65%,利潤率高達(dá)80%至90%；1980年,其市場占有率卻跌到了10%,利潤率也僅有20%。為什么會有如此大的波動(dòng)？原來，1967年瑞士人發(fā)明了石英表，但被瑞士鐘表業(yè)拒絕，鐘表業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人沒有預(yù)見到石英表的巨大市場潛力，但日本精工的管理者卻敏銳地發(fā)現(xiàn)了石英表的巨大發(fā)展空間，果斷地買下了石英表的技術(shù)，短短十年，鐘表市場成了日本人的天下。

        洞察力則主要指的是對人的判斷。洞察力一般指的是能透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，對事物、對人的分析、抽象和概括的能力。當(dāng)然，洞察力也包括對事物，能夠做出準(zhǔn)確的判斷，辨別出各種因素的相互作用，抓住問題的緣由和實(shí)質(zhì)，預(yù)測問題的發(fā)展及其影響，制定解決問題的措施，并判斷這種措施實(shí)施以后會出現(xiàn)什么后果。

        洞察力有兩個(gè)要求：一是要看得透。事物表面現(xiàn)象紛繁復(fù)雜，人的心理千變?nèi)f化，要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，只有知道人的真正想法才能做出正確的判斷，進(jìn)而采取合適的方式，把握良好的時(shí)機(jī)，取得工作實(shí)效。二是要看得細(xì)。防止粗疏之風(fēng)的影響，忽視隱患的苗頭和機(jī)遇的萌芽，容易導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，錯(cuò)過最佳開展工作的機(jī)會。細(xì)微之處有時(shí)候是人生經(jīng)驗(yàn)和工作感悟的結(jié)晶，經(jīng)過的事越多，眼光變得越深邃、越清晰。

        當(dāng)然，我們在此處談洞察力，更多的是指識人。識人，必須有洞察力。

        歷史上能成就一番事業(yè)的雄才大略之領(lǐng)導(dǎo)者，都是有洞察力的。

        例如，三國時(shí)的孫權(quán)有眼光，看得清周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜的卓越才華，他善于識別人才，多次挽狂瀾于既倒，比如，赤壁之戰(zhàn)前任用了周瑜，白衣渡江前提拔了呂蒙，夷陵之戰(zhàn)前重用了陸遜。這些戰(zhàn)役都讓東吳轉(zhuǎn)危為安，從而成就一代霸業(yè)。

         總之，領(lǐng)導(dǎo)者的眼光包括前瞻性和洞察力，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果眼光敏銳、準(zhǔn)確，就可以在相當(dāng)程度上決定組織的正確方向和對人才的識別與使用。