鞋服傳統(tǒng)零售商“觸電”面臨多重考驗

       傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型O2O或者電商已經(jīng)成為一種趨勢，國內(nèi)最大的零售連鎖巨頭國美和蘇寧已經(jīng)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在電商領(lǐng)域大踏步前進。而更多的傳統(tǒng)零售與百貨商要么不知道怎么做，要么還猶豫不前，但面對傳統(tǒng)百貨業(yè)的寒冬，從去年開始，各大品牌紛紛宣布關(guān)店：李寧2012 年上半年關(guān)閉了1200家店鋪，匹克前三季度關(guān)閉了1067家，中國動向全年關(guān)店569家，特步迄今關(guān)了超過200家，361度最少有96家。安踏也沒有幸免，2012 年，它的系列店鋪共8075家，較2011年少了590家。今天服裝行業(yè)的6大公司，361、特步、中國動向等總庫存達到了37.21億元。這些曾經(jīng)風光無線的傳統(tǒng)零售商紛紛遭遇危機，思變成為他們新的主題。而擁抱互聯(lián)網(wǎng)成為一種大勢所趨，但是，這個擁抱并不輕松，主流觀點認為，傳統(tǒng)企業(yè)觸電主要面臨著以下幾個核心的問題：

　　1 體制的困境。

　　尤其是零售商之中的百貨業(yè)受限于傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)和地產(chǎn)模式，不愿意放棄現(xiàn)有的利益。同時做電商會涉及到內(nèi)部采購體系與電商體系的沖突，這是傳統(tǒng)百貨業(yè)不堪之重。

　　2 人才的困境。

　　同樣受限于原有的薪酬價格因素以及行業(yè)環(huán)境的影響，并不能夠吸引到足夠多的優(yōu)秀的電商人才加入傳統(tǒng)百貨，同時招來的電商人才與公司的傳統(tǒng)運營人才的磨合也成為導(dǎo)致人員留不長流失的因素。

　　3 線上線下互博的困境。

　　由于現(xiàn)階段的中國電商還是以價格戰(zhàn)為導(dǎo)向，所以，線下的價格與線上價格不同步的情況還是會大量存在，雖然蘇寧實現(xiàn)線上線下同價，但是跟進的并不多。

　　4 傳統(tǒng)百貨業(yè)思維的困境：

　　對于怎么做，做到什么地步，到底多大力度，是否有壯士斷腕的決心，這些百貨業(yè)并沒有統(tǒng)一的認識，雖然大家廣泛看好未來百貨業(yè)電商化的前景，但在目前的寒冬之下，并沒有看到太多亮點。

　　面對以上的種種困境，早期開始嘗試的一些傳統(tǒng)零售商，通過B2C和O2O玩法有了新的思維，來自北京的上品折扣是一家從事線下折扣商品的零售店，從08年開始就利用O2O與電商結(jié)合的方式進行了對這個傳統(tǒng)行業(yè)的再改造與變革。

　　09年開始上線電商平臺，一年銷售數(shù)百萬元到目前通過電商銷售達到2億的規(guī)模，進行的探索取得初步的成功。日前，記者對話上品折扣創(chuàng)始人李炎，一位曾經(jīng)的中國花樣滑冰國家隊運動員。通過他的講述，我們可以一起一窺這家傳統(tǒng)零售商面對傳統(tǒng)零售商與百貨商的困境進行的探索與嘗試，以下為上品折扣創(chuàng)始人李炎自述：

　　起步：順勢而為

　　上品2000年建立。97年金融風暴后，市場環(huán)境產(chǎn)生了很大的波動。品牌商產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)和庫存存在很大問題。我當時做供應(yīng)鏈和產(chǎn)品，感受得比較明顯。我考慮到在當時大的環(huán)境下時尚類的產(chǎn)品，競爭更激烈，產(chǎn)品推出或者迭代速度會越來越快，就形成了一種需求，供應(yīng)鏈上要把產(chǎn)品快速地消化掉，要把新產(chǎn)品和舊產(chǎn)品做區(qū)分化的處理。之后策劃了兩年，兩千年的時候有了我們的第一家店，專門賣折扣產(chǎn)品。也比較切合市場和消費者的需求，所以業(yè)績還不錯。當時主要是賣寶獅龍，百麗，天奴，偏向于中高端。

　　我們摸索了兩三年，針對傳統(tǒng)百貨業(yè)的單店運營模式的弊端，摸索出了一個職業(yè)化的管理模式，叫做中央采購體系，在管理架構(gòu)的設(shè)計上，我們每間店的產(chǎn)品配置都不一樣，但是整體管理體系是中央集權(quán)的管理體系。這個架構(gòu)，我們更多地借鑒了大賣場的管理理念，更強調(diào)產(chǎn)品的規(guī)劃，統(tǒng)一的采購，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈的管理和服務(wù)。2007、08年的時候，上品已經(jīng)步入良性成長的軌道，然后有兩種選擇，一種是快速開店，快速復(fù)制，另一種是從06至08年電商起來了做不做電商。早前淘寶購物還只是潮流，小眾消費，并不是主流的消費，但是在06至08年的時候，我們就非常清晰的認識到，這樣的變化這已經(jīng)不是小眾，而是大眾在消費渠道上的變化，我們本身就是渠道商，對于新的渠道，我們是肯定要有前瞻性考量的，要有危機意識。而且當時互聯(lián)網(wǎng)價格敏感度極高，而我們當時就是折扣店，我們當時的門店產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)的需求非常匹配，價格很低，折扣很低。于是公司在08年開始嘗試做電子商務(wù)。

　　初期：粗放式做法

　　初期做法很粗放：一開始我們并沒有數(shù)據(jù)化。我們當時就從門店選一些商品，請兩個互聯(lián)網(wǎng)的銷售人員，到門店拍一些照片，然后掛到網(wǎng)上，淘寶店一旦有訂單來了，然后通過旺旺交流，這個商品有嗎，現(xiàn)場有一個主管拿著對講機問李寧多少號，多少錢，有沒有貨，要確認現(xiàn)場有沒有貨，有，然后交錢，下訂單。當時做的還不錯，在淘寶店上每個月有三四十萬流水。不過對我們來說，就是小打小鬧。但我們通過這個，感受到互聯(lián)網(wǎng)的交易已經(jīng)是一種趨勢，于是我們下定決心做電商，所以后期就決定全面做數(shù)據(jù)化管理。當時我們沒有數(shù)據(jù)化管理，我們商場的每一件商品我們是賣完才知道。這件事對我們的考驗很大，所以基于數(shù)據(jù)化管理又打造了上品自己的網(wǎng)站。

　　當時之所以下這個決心在于我們認為這件事是必須做的，早做總比晚做強;另外，商品數(shù)據(jù)化就算沒有電商沖擊，也是應(yīng)該認真做的事。數(shù)據(jù)化后我們每一間店，商品數(shù)據(jù)都要先錄入后臺的系統(tǒng)中，拍好照片，然后在現(xiàn)場售賣的同時，互聯(lián)網(wǎng)上進行售賣。除此之外當時我們做了一個比較大的決策，不另設(shè)配送中心，我們只做門店。也就是公司組織配送，但是商品都來自于門店，門店就是倉，直接從門店發(fā)貨。之后考慮到長期在淘寶做不是長久之計，于是在09年又上線了自己的網(wǎng)站。

　　中盤：困境與困惑

　　開始做電商，尤其是我們傳統(tǒng)行業(yè)做電商會存在以下的困惑：

　　首先是人才的困惑。

　　這個困惑所有人都有。我們從一開始，我就認為必須要融合，原有的傳統(tǒng)的團隊和我們從外面請來的電子商務(wù)團隊需要融合。特別是老的團隊，采購的，現(xiàn)場的人員要學會電子商務(wù)的優(yōu)勢，和如何匹配電子商務(wù)的需求。這方面我們走過一個比較矛盾和艱苦的過程。