海瀾之家作價(jià)130億借殼凱諾科技 再登A股市場(chǎng)
海瀾之家一是在采購(gòu)環(huán)節(jié)主要采取零售導(dǎo)向的賒購(gòu)、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、滯銷(xiāo)商品退貨及二次采購(gòu)相結(jié)合的模式，與供應(yīng)商結(jié)合為利益共同體，充分利用了服裝生產(chǎn)資源;二是在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)主要采取所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的模式，與加盟商結(jié)合為利益共同體，得以實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張。
將供應(yīng)商、加盟商和海瀾之家有機(jī)結(jié)合為利益共同體，在產(chǎn)業(yè)鏈各方均承擔(dān)有限風(fēng)險(xiǎn)的條件下，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展的良性循環(huán)，以此獲得了業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)和消費(fèi)者的認(rèn)可。
產(chǎn)品規(guī)模的大小決定了海瀾之家與工廠、供應(yīng)商的密切程度，張曉帆告訴記者：“差距決定一切，也決定了你在這個(gè)行業(yè)的話(huà)語(yǔ)權(quán)。產(chǎn)品規(guī)模量越大，我們與工廠、原料供應(yīng)商的關(guān)系就越緊密。海瀾之家始終強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，選擇優(yōu)秀的成衣、輔料供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商提供盡可能周到的服務(wù)，這種服務(wù)甚至延伸到供應(yīng)鏈的上游。憑借海瀾之家的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與供應(yīng)商的上游去談判價(jià)格，如成衣的面料乃至紗線(xiàn)。這樣也就幫助供應(yīng)商降低了成本。”
部分參與供應(yīng)商的前端管理，帶給海瀾之家的直接優(yōu)勢(shì)就是能夠保質(zhì)保量。“幫助供應(yīng)商降低成本，供應(yīng)商提供給海瀾之家的供價(jià)就低，可能只是原價(jià)的一半。而以海瀾之家的規(guī)模量與工廠合作，真正實(shí)現(xiàn)保質(zhì)保量微利。因?yàn)橄聠瘟看?，?duì)工廠來(lái)說(shuō)同樣是利潤(rùn)可觀。這就是雙贏。”張曉帆舉例，“工廠接一筆3000條牛仔褲的單子，即使一條褲子可以賺取10元利潤(rùn)，那么總利潤(rùn)也只有3萬(wàn)元。而海瀾之家的需求量或許是10萬(wàn)條，即便一條牛仔褲只賺取3元利潤(rùn)，但工廠可以得到的總利潤(rùn)也達(dá)到30萬(wàn)元。工廠顯然是更傾向接受量大的單子，工人的工作效率也會(huì)在重復(fù)制作過(guò)程中越來(lái)越高。而對(duì)于海瀾之家來(lái)說(shuō)，成本下降可以降低最終售價(jià)，從而讓利給消費(fèi)者。”
在加盟銷(xiāo)售這一端，海瀾之家目前采取單店加盟的形式，沒(méi)有區(qū)域加盟，這種加盟形式對(duì)海瀾之家來(lái)說(shuō)有利于統(tǒng)一管理，加強(qiáng)自主權(quán)。而在訂貨機(jī)制上，海瀾之家摒棄了加盟商選貨形式，而是由公司自己的團(tuán)隊(duì)判斷決定選貨。張曉帆介紹：“加盟商選貨的方式雖然表面上將風(fēng)險(xiǎn)更多地轉(zhuǎn)移到加盟商身上，但是一般加盟商有時(shí)比較保守，在選貨上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)判斷失誤，最終是企業(yè)自身市場(chǎng)份額喪失，品牌受損。而海瀾之家由自身專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)選貨分配，能夠準(zhǔn)確把握市場(chǎng)。另外，海瀾之家在全國(guó)門(mén)店的貨品有時(shí)尚梯度的安排，不同區(qū)域鋪貨有不同的側(cè)重點(diǎn)。”
走訪(fǎng)了位于上海的多家海瀾之家店鋪，實(shí)地了解海瀾之家對(duì)店鋪的平效管理。一位店長(zhǎng)告訴記者，海瀾之家采取聯(lián)營(yíng)模式，貨品賣(mài)兩季，兩季后可退貨給供應(yīng)商。“賣(mài)不好的、不受顧客喜歡的商品我們都會(huì)記錄在冊(cè)，在數(shù)據(jù)管理下一清二楚。滯銷(xiāo)的商品如果一直掛在貨架上，那么這個(gè)貨架就是被低效利用了，這個(gè)其實(shí)就是公司的損失。這種情況出現(xiàn)，我們會(huì)一律退貨給供貨商。”該位店長(zhǎng)介紹。
“一切以數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，要做好平效管理。賣(mài)得不好的供貨商就不能占用寶貴的店鋪貨架。”據(jù)張曉帆介紹，海瀾之家在供貨商的選擇上也頗為嚴(yán)格，“從2006年開(kāi)始海瀾之家著手供應(yīng)鏈改革，供應(yīng)商的所有產(chǎn)品都記錄在冊(cè)。海瀾之家聯(lián)營(yíng)不經(jīng)銷(xiāo)，所有貨款以銷(xiāo)售來(lái)結(jié)算。如果供貨商的產(chǎn)品賣(mài)得不好，從表面上看海瀾之家沒(méi)有損失，但賣(mài)不動(dòng)的產(chǎn)品依然掛在海瀾之家的貨架上，占用位置，動(dòng)銷(xiāo)率低導(dǎo)致店鋪績(jī)效降低。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)最終還是海瀾之家的。所以我們追求的是高平效增長(zhǎng)，店鋪的每個(gè)貨架是否被高效地利用了。如果對(duì)供貨商不優(yōu)中選優(yōu)，那么低平效的出現(xiàn)就是海瀾之家的損失。”
從數(shù)據(jù)上來(lái)看，隨著今年海瀾之家改革力度加大，加強(qiáng)了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)把握，產(chǎn)品銷(xiāo)售大幅增長(zhǎng)，動(dòng)銷(xiāo)率接近翻番，庫(kù)存率大幅下降，庫(kù)存絕對(duì)量也隨之大比例下降，而利潤(rùn)獲得了大幅增長(zhǎng)。公開(kāi)數(shù)字顯示，海瀾之家2011年申報(bào)IPO時(shí)利潤(rùn)才7個(gè)億。據(jù)海瀾之家高層介紹，今年預(yù)計(jì)超12億。
海瀾之家一是在采購(gòu)環(huán)節(jié)主要采取零售導(dǎo)向的賒購(gòu)、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、滯銷(xiāo)商品退貨及二次采購(gòu)相結(jié)合的模式，與供應(yīng)商結(jié)合為利益共同體，充分利用了服裝生產(chǎn)資源;二是在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)主要采取所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的模式，與加盟商結(jié)合為利益共同體，得以實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張。
將供應(yīng)商、加盟商和海瀾之家有機(jī)結(jié)合為利益共同體，在產(chǎn)業(yè)鏈各方均承擔(dān)有限風(fēng)險(xiǎn)的條件下，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展的良性循環(huán)，以此獲得了業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)和消費(fèi)者的認(rèn)可。
產(chǎn)品規(guī)模的大小決定了海瀾之家與工廠、供應(yīng)商的密切程度，張曉帆告訴記者：“差距決定一切，也決定了你在這個(gè)行業(yè)的話(huà)語(yǔ)權(quán)。產(chǎn)品規(guī)模量越大，我們與工廠、原料供應(yīng)商的關(guān)系就越緊密。海瀾之家始終強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，選擇優(yōu)秀的成衣、輔料供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商提供盡可能周到的服務(wù)，這種服務(wù)甚至延伸到供應(yīng)鏈的上游。憑借海瀾之家的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與供應(yīng)商的上游去談判價(jià)格，如成衣的面料乃至紗線(xiàn)。這樣也就幫助供應(yīng)商降低了成本。”
部分參與供應(yīng)商的前端管理，帶給海瀾之家的直接優(yōu)勢(shì)就是能夠保質(zhì)保量。“幫助供應(yīng)商降低成本，供應(yīng)商提供給海瀾之家的供價(jià)就低，可能只是原價(jià)的一半。而以海瀾之家的規(guī)模量與工廠合作，真正實(shí)現(xiàn)保質(zhì)保量微利。因?yàn)橄聠瘟看?，?duì)工廠來(lái)說(shuō)同樣是利潤(rùn)可觀。這就是雙贏。”張曉帆舉例，“工廠接一筆3000條牛仔褲的單子，即使一條褲子可以賺取10元利潤(rùn)，那么總利潤(rùn)也只有3萬(wàn)元。而海瀾之家的需求量或許是10萬(wàn)條，即便一條牛仔褲只賺取3元利潤(rùn)，但工廠可以得到的總利潤(rùn)也達(dá)到30萬(wàn)元。工廠顯然是更傾向接受量大的單子，工人的工作效率也會(huì)在重復(fù)制作過(guò)程中越來(lái)越高。而對(duì)于海瀾之家來(lái)說(shuō)，成本下降可以降低最終售價(jià)，從而讓利給消費(fèi)者。”
在加盟銷(xiāo)售這一端，海瀾之家目前采取單店加盟的形式，沒(méi)有區(qū)域加盟，這種加盟形式對(duì)海瀾之家來(lái)說(shuō)有利于統(tǒng)一管理，加強(qiáng)自主權(quán)。而在訂貨機(jī)制上，海瀾之家摒棄了加盟商選貨形式，而是由公司自己的團(tuán)隊(duì)判斷決定選貨。張曉帆介紹：“加盟商選貨的方式雖然表面上將風(fēng)險(xiǎn)更多地轉(zhuǎn)移到加盟商身上，但是一般加盟商有時(shí)比較保守，在選貨上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)判斷失誤，最終是企業(yè)自身市場(chǎng)份額喪失，品牌受損。而海瀾之家由自身專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)選貨分配，能夠準(zhǔn)確把握市場(chǎng)。另外，海瀾之家在全國(guó)門(mén)店的貨品有時(shí)尚梯度的安排，不同區(qū)域鋪貨有不同的側(cè)重點(diǎn)。”
走訪(fǎng)了位于上海的多家海瀾之家店鋪，實(shí)地了解海瀾之家對(duì)店鋪的平效管理。一位店長(zhǎng)告訴記者，海瀾之家采取聯(lián)營(yíng)模式，貨品賣(mài)兩季，兩季后可退貨給供應(yīng)商。“賣(mài)不好的、不受顧客喜歡的商品我們都會(huì)記錄在冊(cè)，在數(shù)據(jù)管理下一清二楚。滯銷(xiāo)的商品如果一直掛在貨架上，那么這個(gè)貨架就是被低效利用了，這個(gè)其實(shí)就是公司的損失。這種情況出現(xiàn)，我們會(huì)一律退貨給供貨商。”該位店長(zhǎng)介紹。
“一切以數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，要做好平效管理。賣(mài)得不好的供貨商就不能占用寶貴的店鋪貨架。”據(jù)張曉帆介紹，海瀾之家在供貨商的選擇上也頗為嚴(yán)格，“從2006年開(kāi)始海瀾之家著手供應(yīng)鏈改革，供應(yīng)商的所有產(chǎn)品都記錄在冊(cè)。海瀾之家聯(lián)營(yíng)不經(jīng)銷(xiāo)，所有貨款以銷(xiāo)售來(lái)結(jié)算。如果供貨商的產(chǎn)品賣(mài)得不好，從表面上看海瀾之家沒(méi)有損失，但賣(mài)不動(dòng)的產(chǎn)品依然掛在海瀾之家的貨架上，占用位置，動(dòng)銷(xiāo)率低導(dǎo)致店鋪績(jī)效降低。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)最終還是海瀾之家的。所以我們追求的是高平效增長(zhǎng)，店鋪的每個(gè)貨架是否被高效地利用了。如果對(duì)供貨商不優(yōu)中選優(yōu)，那么低平效的出現(xiàn)就是海瀾之家的損失。”
從數(shù)據(jù)上來(lái)看，隨著今年海瀾之家改革力度加大，加強(qiáng)了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)把握，產(chǎn)品銷(xiāo)售大幅增長(zhǎng)，動(dòng)銷(xiāo)率接近翻番，庫(kù)存率大幅下降，庫(kù)存絕對(duì)量也隨之大比例下降，而利潤(rùn)獲得了大幅增長(zhǎng)。公開(kāi)數(shù)字顯示，海瀾之家2011年申報(bào)IPO時(shí)利潤(rùn)才7個(gè)億。據(jù)海瀾之家高層介紹，今年預(yù)計(jì)超12億。
