中德兩個縫紉機巨頭的救贖——上工申貝德國并購發(fā)展結(jié)碩果
新華網(wǎng)法蘭克福9月7日電(記者 饒博 文史哲)“高端奢侈品牌的服裝、皮鞋和箱包，我可以負責任地說，只要有縫紉加工的，十有八九是用上工申貝(600843,股吧)旗下的機器加工的，”上工申貝集團董事長張敏日前在接受記者采訪時不無自豪地說。
讓張敏和上工申貝底氣十足的是其在全球工業(yè)縫紉機高端市場絕對的領(lǐng)先地位。除了這些日用消費品，高端品牌汽車里的座椅、儀表盤、靠背門扶手的縫線幾乎都是出自上工申貝的縫紉機，“我們占了這些高端汽車品牌(縫紉)市場的80%到90%，”張敏說。
盡管上工申貝曾是中國工業(yè)縫紉機市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，但在全球市場如此的自信對于以前的上工申貝是不可想象的。
要知道，僅在8年前，上工申貝還面臨著內(nèi)憂外患的困境，內(nèi)有其他民營競爭對手低成本生產(chǎn)的窮追不舍，外有國外縫紉機巨頭優(yōu)質(zhì)技術(shù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的堵截，上世紀90年代初在國內(nèi)獨領(lǐng)風騷的上工申貝在國內(nèi)市場排名在2004年左右跌出了前十。
在張敏的眼中，當時的上工申貝“只剩下半條命”。巧合的是，在遠隔8000多公里之外的德國，擁有百年歷史的德國頂級工業(yè)縫紉機企業(yè)杜克普·阿德勒股份有限公司當時也正陷入連年虧損的困境。
擺在上工申貝面前的有兩條路，要么增發(fā)股票繼續(xù)勉力維持，維持人員開支，“至少活個兩三年”。但張敏心里清楚，在國內(nèi)繼續(xù)進行低成本同質(zhì)化競爭，上工申貝沒有優(yōu)勢，最終必定是死路一條。
能否出資收購杜克普·阿德勒呢?上工申貝作為一個國有上市公司，甚至沒有國際市場經(jīng)驗，如何去控股和經(jīng)營一家德國百年老店?
其中的收購風險可想而知。張敏知道，如果一旦跨出這步不成功的話，可能一下子收購的資金就打了水漂，上工申貝本部將被“完全迅速地拖死”，“這種可能性非常之大”。
經(jīng)過調(diào)研分析，上工申貝果斷作出了收購決定。張敏和同事們經(jīng)過調(diào)研后得出了清楚結(jié)論：杜克普·阿德勒技術(shù)好，產(chǎn)品質(zhì)量過硬，之所以虧損是因為公司沒有把握住服裝和箱包傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)從西方向東方、尤其是向中國轉(zhuǎn)移的大趨勢。
關(guān)鍵在于，杜克普·阿德勒手中擁有許多工業(yè)縫紉機企業(yè)夢寐以求的高端技術(shù)。“如果能好好利用，走差異化道路，有可能我們兩個企業(yè)都能活下來，”張敏心里盤算。
然而，上工申貝的收購面臨著可想而知的懷疑。“沒人能相信啊，德國人控股的百年老店，技術(shù)也比你好，雖然它是虧損的，但收購方也是半條命，那上工申貝有什么本事能扭虧為盈呢?”張敏說。
開弓沒有回頭箭。2005年成功收購杜克普·阿德勒之后，上工申貝很快著手做了3件大事。
面對德國員工對中國企業(yè)可能關(guān)閉工廠、將裝備技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國的擔心，上工申貝收購后的首要任務(wù)就是“穩(wěn)定軍心”。張敏找到杜克普·阿德勒高管層一一談話，聯(lián)系工會在總部召開員工大會。張敏在大會上親自承諾：比勒費爾德作為杜克普·阿德勒的高端產(chǎn)品制造裝備中心的地位不變，作為工業(yè)縫紉機研發(fā)中心的地位不變，作為公司營銷管理中心的地位不變。
針對公司虧損的病因，上工申貝開出了“藥方”，開始了第二個大動作：產(chǎn)業(yè)基地重整。張敏介紹說，接手杜克普·阿德勒時，公司在歐洲有4個生產(chǎn)基地，功能齊全，“生產(chǎn)沒有專業(yè)化”。上工申貝下定決心，要對幾家工廠的生產(chǎn)來個“乾坤大挪移”。
動作如此之大，實現(xiàn)的難度可以想象。但在中國股東的決策支持下，重組在半年之內(nèi)就完成了，帶來的結(jié)果也讓許多人大吃一驚。由于生產(chǎn)成本大幅降低，公司也實現(xiàn)了扭虧為盈的目的。
上工申貝圍繞杜克普·阿德勒做的第三件大事事關(guān)兩家公司未來的長期發(fā)展：產(chǎn)品的創(chuàng)新性研發(fā)。“在新產(chǎn)品的開發(fā)上我們找準了方向，同時鍥而不舍，舍得投入”。
2006年到2007年間，服裝和箱包縫紉市場競爭已然十分激烈，上工申貝注意到亞洲、特別是中國汽車工業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，將產(chǎn)品戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到汽車工業(yè)，“走了一條差異化道路”。
此前，皮革類的厚料機在杜克普·阿德勒的產(chǎn)品中的地位僅算“中馬”。圍繞未來戰(zhàn)略，公司對產(chǎn)品進行了“顛覆性的改革和創(chuàng)新”，將以前外形各異、零部件也不通用的產(chǎn)品全部報廢，重新將所有厚料機設(shè)計成零件通用外形一致的產(chǎn)品，大幅降低了制造成本，同時也一舉在市場上奠定了領(lǐng)導(dǎo)地位。
對于“走出去”的中國企業(yè)來說，跨國并購的成功只能算一個好開頭，未來的企業(yè)管理才是真正的考驗。針對杜克普·阿德勒的情況，上工申貝實施了“二元化”管理，除公司董事會外，另設(shè)監(jiān)事會，負責重大戰(zhàn)略決策以及重大人事安排。
張敏介紹說，如果不算聘用人員，上工申貝僅從總部派了兩個人到德國公司，在充分依靠當?shù)貓F隊的同時，配合總部內(nèi)派人員的輔助支持和監(jiān)督管理。“這樣一來，中國股東既不干預(yù)他們?nèi)粘５慕?jīng)營，又在大的經(jīng)營戰(zhàn)略決策、人事安排等方面有所控制，我認為這種方式比較適合發(fā)揮德國人的積極性，同時把中國股東的掌控做到恰到好處，”張敏說。
據(jù)張敏介紹，如今在全球高端縫紉市場，上工申貝旗下的企業(yè)市場占有率占據(jù)第一的位置，同時擁有領(lǐng)先的縫制加工技術(shù);從產(chǎn)銷規(guī)模來說，上工申貝在全球的市場份額為第三名。
嘗到了甜頭的上工申貝并沒有停下并購的腳步，今年公司相繼收購了德國縫紉機企業(yè)百福公司以及凱爾曼特種機械制造有限責任公司。對于凱爾曼的收購，上工申貝顯然有著戰(zhàn)略方面的考量。
張敏表示，凱爾曼作為縫紉解決方案供應(yīng)商，掌握了世界尖端的3D縫紉技術(shù)，可將縫紉機的業(yè)務(wù)拓展到航空等非傳統(tǒng)縫紉領(lǐng)域，還可應(yīng)用于風能、環(huán)保、橋梁、碳素纖維和復(fù)合材料的縫紉。此外，從材料方面來說，3D縫紉技術(shù)使公司從原來的布料和皮革的縫紉延伸到碳素纖維和復(fù)合材料的縫紉。
“所以我們收購凱爾曼從某種程度上來講也是一種技術(shù)上的儲備，取得了一個應(yīng)用技術(shù)的基礎(chǔ)，使我們今后能把這個傳統(tǒng)制造業(yè)拓展到更廣闊的市場范圍里面，”張敏說
