上工申貝“田忌賽馬”

　　上海上工申貝(集團(tuán))股份有限公司是中國(guó)較早實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有控股企業(yè)之一。

　　2005年，其跨國(guó)并購(gòu)德國(guó)工業(yè)縫紉巨頭杜克普·阿德勒股份有限公司(簡(jiǎn)稱“DA公司”)，并在并購(gòu)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利，并通過(guò)戰(zhàn)略、生產(chǎn)布局、產(chǎn)品策略調(diào)整等多種整合手段，使得DA公司年利潤(rùn)超過(guò)1億元。

　　上工申貝董事長(zhǎng)兼CEO張敏認(rèn)為，確保并購(gòu)雙方對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同，以及深入企業(yè)實(shí)際、掌握市場(chǎng)趨勢(shì)、正確經(jīng)營(yíng)決策是最重要的兩點(diǎn)。

　　蛇吞象

　　張敏剛接手上工股份時(shí)，正值這家公司進(jìn)退維谷、被外資和民企雙重夾擊的困境。“外資有優(yōu)質(zhì)技術(shù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，民企有低成本優(yōu)勢(shì)，加上地處上海商務(wù)成本居高不下，上世紀(jì)90年代位居國(guó)內(nèi)龍頭的上工股份，2004年前后在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的排名已跌出了前十。”

　　不過(guò)，其時(shí)，上海相關(guān)部門已促成上工股份成功發(fā)行B股，募得約4000萬(wàn)美元，并決定將主營(yíng)辦公設(shè)備的申貝辦公機(jī)械有限公司注入上工股份，將其重組為上工申貝集團(tuán)，整建制下放浦東新區(qū)。

　　擺在上工申貝面前的，是兩種截然不同的發(fā)展思路：一是放棄現(xiàn)有縫制機(jī)械主業(yè)拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域;二是通過(guò)收購(gòu)提升縫制設(shè)備技術(shù)能級(jí)，走出困境。

　　他們?cè)诋?dāng)時(shí)遇到一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，德國(guó)一家擁有百年歷史的德國(guó)頂級(jí)工業(yè)縫紉機(jī)企業(yè)DA公司，由于連續(xù)4年虧損，股東在尋找買家。

　　多數(shù)人認(rèn)為，第二種方案風(fēng)險(xiǎn)大于機(jī)遇。他們的理由很充分負(fù)負(fù)不可能得正。況且DA公司的產(chǎn)值還是上工集團(tuán)的三到四倍。

　　但以張敏為首的管理團(tuán)隊(duì)卻認(rèn)為，DA公司研發(fā)能力強(qiáng)，技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，之所以虧損，是因?yàn)闆]有把握好服裝和箱包傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)從西方向東方、尤其是向中國(guó)轉(zhuǎn)移的大趨勢(shì)。

　　更重要的是，如果成功并購(gòu)DA公司，可使上工股份進(jìn)入高端市場(chǎng)，從而擺脫與民企在低端市場(chǎng)的成本競(jìng)爭(zhēng)，并因此獲得發(fā)展新機(jī)遇;DA公司在技術(shù)研發(fā)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也可使上工股份獲得進(jìn)一步適應(yīng)市場(chǎng)需求的源動(dòng)力。“如果能好好整合，走差異化道路，有可能我們兩個(gè)企業(yè)都能活下來(lái)。”

　　最終公司力排眾議，決定實(shí)施第二種方案。

　　生產(chǎn)布局調(diào)整

　　對(duì)于DA公司的發(fā)展戰(zhàn)略，簽署協(xié)議之前張敏心里就有了底：DA公司在服裝類特種縫紉機(jī)和自動(dòng)縫制單元以及工業(yè)類中厚料縫紉機(jī)領(lǐng)域的產(chǎn)品技術(shù)，處于世界領(lǐng)先地位，在歐美市場(chǎng)擁有眾多高端客戶。這一塊不能放棄。所以公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是“鞏固歐美，發(fā)展亞洲”。

　　面對(duì)德國(guó)員工對(duì)中國(guó)企業(yè)可能關(guān)閉工廠、將裝備技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)的擔(dān)心，張敏聯(lián)系工會(huì)在DA公司總部召開員工大會(huì)，承諾：德國(guó)比勒費(fèi)爾德作為DA公司高端產(chǎn)品制造裝備中心的地位不變，作為工業(yè)縫紉機(jī)研發(fā)中心的地位不變，作為公司營(yíng)銷管理中心的地位不變。

　　一方面“穩(wěn)定軍心”，另一方面張敏開始更深入了解DA公司實(shí)際，他找來(lái)DA公司所有高層管理者一一談話，并拋出同樣的問(wèn)題：為什么DA公司會(huì)虧損?怎樣才能不虧?

　　十幾個(gè)經(jīng)理們的訪談問(wèn)答，印證了張敏的判斷：DA公司被并購(gòu)前多年虧損的直接原因有三：市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，未能及時(shí)跟進(jìn);生產(chǎn)布局不合理，制造成本高;機(jī)構(gòu)臃腫，期間費(fèi)用大。

　　但裁員是不治本的，張敏將重點(diǎn)放在了生產(chǎn)布局和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上。DA公司在歐洲有4家工廠，德國(guó)有2家，即總部和一家自動(dòng)縫制單元組裝廠，此外，羅馬尼亞有一家，捷克有一家。幾家工廠的人工成本梯度大概是：羅馬尼亞工廠成本與上海相當(dāng)，約為德國(guó)比勒費(fèi)爾德水平的1/10，捷克工廠介于兩者之間。4家工廠幾乎都具有完整的縫紉機(jī)生產(chǎn)工藝，是“小而全的內(nèi)部一體化”。

　　據(jù)此實(shí)際，經(jīng)DA公司管理層與新股東充分商議后，開出了生產(chǎn)布局調(diào)整的“藥方”：每個(gè)工廠只做生產(chǎn)鏈的一部分，羅馬尼亞工廠成本相對(duì)較低，主要生產(chǎn)旋梭、針桿等關(guān)鍵零部件;捷克工廠有雄厚的工業(yè)基礎(chǔ)，主要負(fù)責(zé)機(jī)殼鑄件加工、縫紉機(jī)頭組裝等;德國(guó)的自動(dòng)縫制單元工廠則向總部轉(zhuǎn)移合并，德國(guó)工廠僅負(fù)責(zé)特種機(jī)、自動(dòng)機(jī)的總裝集成。從而最終形成了3家專業(yè)化工廠協(xié)同生產(chǎn)的新布局。僅裁員與生產(chǎn)布局調(diào)整兩個(gè)動(dòng)作，就使DA公司生產(chǎn)成本大大降低，生產(chǎn)率和專業(yè)化作用提高，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了盈利。

　　田忌賽馬

　　真正讓DA公司實(shí)現(xiàn)“超車’的，則是上工申貝對(duì)其產(chǎn)品策略的調(diào)整。張敏稱其為“商業(yè)版田忌賽馬”。

　　被上工股份并購(gòu)時(shí)，DA公司的產(chǎn)品線大概分布是：在鎖眼機(jī)、上袖機(jī)、開袋機(jī)等服裝類特種縫紉機(jī)和自動(dòng)縫制單元上，處于世界領(lǐng)先地位，是最強(qiáng)項(xiàng);工業(yè)類的中厚料縫紉設(shè)備技術(shù)也具有較大優(yōu)勢(shì)，“主要用于皮革制品縫制，如汽車安全氣囊與座椅面套、家具沙發(fā)、制鞋生產(chǎn)等，需要縫紉機(jī)的動(dòng)力大、吃厚，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)沒有一家企業(yè)能生產(chǎn)電腦控制的高端中厚料縫紉機(jī)”;而在市場(chǎng)規(guī)模大、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多的普通服裝平縫機(jī)方面，已不占優(yōu)勢(shì)，是DA公司的弱項(xiàng)。

　　張敏由此將這3類產(chǎn)品分成了上馬、中馬和下馬。服裝類的特種縫紉機(jī)和自動(dòng)縫制單元屬上馬，優(yōu)勢(shì)明顯;工業(yè)類的中厚料機(jī)屬中馬，具有增長(zhǎng)潛力;服裝類的普通平縫機(jī)屬下馬，不會(huì)為DA公司帶來(lái)利潤(rùn)空間。

　　他又將主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——日韓等亞洲縫紉設(shè)備商進(jìn)行優(yōu)勢(shì)分析：“他們?cè)趥鹘y(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)型服裝縫紉機(jī)方面優(yōu)勢(shì)明顯，這類產(chǎn)品是他們的主要利潤(rùn)來(lái)源，屬他們的上馬;而在服裝類的特種機(jī)和自動(dòng)縫制單元方面，弱于DA公司，屬中馬;在工業(yè)類的中厚料機(jī)方面比較弱，屬下馬。

　　據(jù)此，上工申貝制定了“田忌賽馬”策略：以DA公司傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)服裝縫紉機(jī)的“下馬”與日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“上馬”直接競(jìng)賽，“我要求傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)型服裝縫紉機(jī)，總是低于日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一檔報(bào)價(jià)，慢慢將他們的利潤(rùn)空間拉下來(lái)”;以服裝類的特種縫紉機(jī)和自動(dòng)縫制單元的“上馬”，對(duì)其“中馬”;以工業(yè)類的中厚料機(jī)的“中馬”，對(duì)其“下馬”。

　　結(jié)局是，DA公司兩勝一負(fù)，在提升自己利潤(rùn)空間和市場(chǎng)占有率的情況下，成功將日韓等亞洲縫紉設(shè)備商在傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)服裝縫紉機(jī)領(lǐng)域的利潤(rùn)拉了下來(lái)，目前那家日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍面臨虧損，沒有走出全球金融危機(jī)帶來(lái)的陰影。

　　提升潛力

　　上工申貝接受了德國(guó)團(tuán)隊(duì)的建議，注重加強(qiáng)“中馬”中厚料機(jī)的實(shí)力。DA公司以前的中厚料機(jī)有幾十個(gè)品種，外形各異，零部件并不通用，需要一個(gè)個(gè)零部件制造，批量小，成本高。

　　“為此，我們從2005年開始對(duì)中厚料機(jī)的研發(fā)進(jìn)行重點(diǎn)投入，重新研發(fā)了M-type系列平臺(tái)，逐漸將原有幾十個(gè)中厚料機(jī)機(jī)型，統(tǒng)一到一個(gè)系列平臺(tái)上來(lái)，使用相同的機(jī)頭外形和通用的基本零部件，只需增減不能通用、各自獨(dú)特的底座零部件即可形成不同的機(jī)型，比如平板式、郵桶式、汽缸式等。”

　　全球金融危機(jī)后的2010年,M-type系列平臺(tái)完成了所有中厚料機(jī)的商業(yè)化生產(chǎn)。這一變革，大大降低了DA公司中厚料機(jī)的制造成本，毛利率由30%提高到50%，有的甚至達(dá)到60%，一舉奠定了DA公司在歐美中厚料機(jī)市場(chǎng)的“一統(tǒng)天下”，“中馬”變成了加強(qiáng)馬。

　　借助這一先機(jī)，上工申貝決定將DA公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到汽車工業(yè)上，同時(shí)雙方成立了中國(guó)合資公司,共同開拓亞洲市場(chǎng)。加強(qiáng)“中馬”的產(chǎn)品創(chuàng)新策略收效顯著。并購(gòu)前,DA公司在汽車行業(yè)高端市場(chǎng)的占有率,歐美市場(chǎng)約為50%，亞洲市場(chǎng)幾乎為零;并購(gòu)后，歐美市場(chǎng)變?yōu)?0%，亞洲市場(chǎng)變?yōu)?0%。

　　2013年3月，上工申貝再度出手，將DA公司以前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同樣是歐洲縫紉巨頭的百福公司收納旗下。2013年7月，又并購(gòu)了工業(yè)縫制自動(dòng)化應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)——凱爾曼特種機(jī)械制造有限責(zé)任公司(KSL)。

　　經(jīng)過(guò)8年國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐和探索，上工申貝不但擁有了全球領(lǐng)先的技術(shù)和品牌，在全球高端縫紉市場(chǎng)占有率第一，在產(chǎn)銷規(guī)模上，亦成為世界前三、中國(guó)第一的企業(yè)。