亞馬遜如何走出逆境？
成功背后是傷痕，亞馬遜也不例外。回顧它在2000年互聯(lián)網(wǎng)崩盤(pán)時(shí)的表現(xiàn)，會(huì)更加體會(huì)到貝佐斯在逆境時(shí)力挽狂瀾時(shí)的激情與才華。
關(guān)鍵時(shí)刻：2000、2001年，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的蕭條時(shí)期，亞馬遜與其它網(wǎng)絡(luò)公司一樣，遭遇了前所未有的考驗(yàn)，股票下跌、盈利下滑、高管離職、士氣低落。
關(guān)鍵抉擇：在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，亞馬遜憑借其堅(jiān)定的信念，根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整策略。CEO貝佐斯始終堅(jiān)持客戶至上的原則，為客戶提供最好的服務(wù)。
關(guān)鍵策略：亞馬遜利用互聯(lián)網(wǎng)低潮，檢驗(yàn)自己的弱項(xiàng)，強(qiáng)化管理，加強(qiáng)與合作伙伴的協(xié)同作戰(zhàn)，并不斷推出新的服務(wù)，探索新的路子，吸引網(wǎng)上客戶，以求度過(guò)難關(guān)。
策略結(jié)果：兩年下來(lái)，亞馬遜越戰(zhàn)越勇，越戰(zhàn)越強(qiáng)。從2002年起，亞馬遜業(yè)績(jī)改善，股值上升，公司逐步走入良性循環(huán)。
1994年成立在美國(guó)西海岸的亞馬遜，去年銷(xiāo)售額達(dá)到了610億美元。就在13年前的2000 年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，一大批互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛倒閉。投資商不再對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司盲目樂(lè)觀，這些公司中就包含了亞馬遜。
年輕斯文的蘇里亞是一位頗具影響力的分析家，他經(jīng)常語(yǔ)出驚人。他預(yù)測(cè)美國(guó)著名的網(wǎng)絡(luò)零售商亞馬遜公司將面臨現(xiàn)金短缺的危機(jī)。他在一份報(bào)告中說(shuō)：“從債券的角度分析，我們發(fā)現(xiàn)亞馬遜的信用非常疲軟而且每況愈下。”“我們確信，公司在未來(lái)的4個(gè)季度中，現(xiàn)金流會(huì)枯竭，除非它能變戲法似地變出另外一筆資金。” 盡管2月6日亞馬遜出面辟謠，否認(rèn)這種悲觀的預(yù)測(cè)。但受到蘇里亞報(bào)告的觸動(dòng)，亞馬遜股票應(yīng)聲而下。
蘇里亞的唱衰
面對(duì)市場(chǎng)不信任，尤其是合作伙伴的擔(dān)憂，亞馬遜CFO沃倫·簡(jiǎn)森及其副手魯斯 格蘭迪內(nèi)蒂頻繁穿梭于美國(guó)和歐洲大陸之間，不斷與供貨商會(huì)面并告知其公司財(cái)務(wù)狀況運(yùn)行良好。格蘭迪內(nèi)蒂說(shuō)“必須在短期內(nèi)粉碎謠言，證明清白。”其實(shí)，合作伙伴也都知道，他們與亞馬遜是綁在一條繩子上的螞蚱，英格拉姆公司總裁約翰就說(shuō)，“如果你們完蛋，我們也就完蛋了。我們非常關(guān)注亞馬遜欠款之事，那關(guān)系到我們自己的生死存亡。我相信亞馬遜，我喜歡它的做事方式。”
的確，早早地，簡(jiǎn)森就做出決定，公司必須擁有以套期保值方式存在的強(qiáng)大現(xiàn)金基礎(chǔ)，以應(yīng)對(duì)供貨商出于擔(dān)心而要求提前支付貨款的情況。此時(shí)，大摩建議CEO貝佐斯開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)。于是，亞馬遜于2000年2月向海外投資商賣(mài)出了6.72億美元的可轉(zhuǎn)換債券。如果沒(méi)有這次緩沖，亞馬遜真有可能在下一年落得個(gè)資不抵債。
看起來(lái)，蘇里亞的分析是錯(cuò)的：由于這筆在歐洲的債券融資，亞馬遜擁有了近10億美元的現(xiàn)金和債券，足以應(yīng)付供應(yīng)商的欠賬。另外，公司欠賬式的資本運(yùn)行模式還會(huì)繼續(xù)從銷(xiāo)售中獲得收入以投資公司運(yùn)行。而且亞馬遜在消減成本上也是很有建樹(shù)的。
與此同時(shí)，亞馬遜CEO貝佐斯在投資商和公司高管的勸誡下，改變了經(jīng)營(yíng)方式。公司把“快速變大”的運(yùn)行方針改變?yōu)?ldquo;規(guī)范操作管理”。新產(chǎn)品首次展示的步伐放慢了。亞馬遜的基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行了升級(jí)換代，主要采用免費(fèi)的操作系統(tǒng)Linux，人們開(kāi)始協(xié)同起來(lái)以提高效率。
當(dāng)然，亞馬遜應(yīng)當(dāng)感謝蘇里亞，正是他促使亞馬遜認(rèn)識(shí)到了危機(jī)的存在并做出相應(yīng)改變。貝佐斯也知道，雖然公司增長(zhǎng)是合理的，但其固定成本即物流中心和人員工資這兩大塊開(kāi)銷(xiāo)巨大。他們必須大幅度壓縮開(kāi)支。簡(jiǎn)森說(shuō)，“必須努力明確收入的去向，給每個(gè)人都規(guī)定花銷(xiāo)指標(biāo)”。
蘇里亞的觀點(diǎn)使人們對(duì)于整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的看法分為兩大陣營(yíng)：相信互聯(lián)網(wǎng)承諾的那些人拿自己的生計(jì)作賭注，對(duì)蘇里亞的負(fù)面報(bào)道持懷疑態(tài)度。而認(rèn)為新一輪的市場(chǎng)變化會(huì)威脅到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的那些人，包括他們對(duì)于自然規(guī)律的認(rèn)知以及他們的身份地位，似乎都更愿意認(rèn)同蘇里亞，認(rèn)為亞馬遜不過(guò)是建立在飄搖不定、充滿泡沫的股票市場(chǎng)上的一個(gè)狂熱夢(mèng)想。市場(chǎng)上的這兩種看法，直接影響著亞馬遜在華爾街股市的表現(xiàn)。亞馬遜必須用實(shí)際業(yè)績(jī)證明，互聯(lián)網(wǎng)是有希望的。
創(chuàng)新平臺(tái)
每一家科技公司都?jí)粝胫蔀橐患页档墓?，因此它必然?huì)為其他公司提供一系列的工具來(lái)與客戶打交道。用行話來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)平臺(tái)以方便與客戶的溝通，亞馬遜早在1997年就一直在考慮建立一個(gè)平臺(tái)來(lái)擴(kuò)充其他零售商的電子商務(wù)。亞馬遜的合作伙伴“R”Us玩具公司在自己利用從日本軟銀和私募中獲得的6000萬(wàn)美元投資ToysRUs.com慘敗后，求救于同樣在銷(xiāo)售玩具方面不如意的亞馬遜，建議雙方聯(lián)合：亞馬遜提供主要的平臺(tái)設(shè)施，而ToysRUs公司則介紹供貨商人脈。RUs玩具網(wǎng)站最大的長(zhǎng)處是精于選貨和進(jìn)貨。
此時(shí)，亞馬遜也認(rèn)識(shí)到，僅憑自己的能力，無(wú)論如何做不到玩具經(jīng)營(yíng)的高收益率，如果銷(xiāo)售額達(dá)不到10億美元，高收益率就是一句空話。亞馬遜與“R”Us玩具公司相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，擅長(zhǎng)為每一季度挑選合適玩具的后者與供貨商關(guān)系密切，因此可以拿到優(yōu)惠價(jià)和許多暢銷(xiāo)品種的充足貨源；亞馬遜自然也施展了網(wǎng)絡(luò)零售商經(jīng)營(yíng)和及時(shí)向消費(fèi)者供貨的能力。
合作不是想象得那么一帆風(fēng)順。一開(kāi)始，兩家公司各自堅(jiān)持自己的做法。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的對(duì)立，大家最后同意各自做出讓步：“R”Us玩具公司同意銷(xiāo)售幾百個(gè)最暢銷(xiāo)的玩具，亞馬遜保留非暢銷(xiāo)品來(lái)彌補(bǔ)對(duì)方貨物清單。借著這個(gè)合作的勢(shì)頭，兩公司很快宣布締結(jié)10年合作關(guān)系，亞馬遜由此獲得一筆救命錢(qián)，幫助緩解資產(chǎn)負(fù)債表上可能出現(xiàn)的問(wèn)題。雙方同意玩具公司的庫(kù)存放在亞馬遜的物流中心，這使亞馬遜真正實(shí)現(xiàn)了向成本更高和綜合性更強(qiáng)的業(yè)務(wù)的目標(biāo)邁出了第一步，整個(gè)合作成為亞馬遜為其他公司搭建平臺(tái)的樣板。
對(duì)于一個(gè)提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，多一項(xiàng)創(chuàng)新，就多一個(gè)賺錢(qián)的渠道。所以，亞馬遜總是在探討新的服務(wù)方式，力求提供獨(dú)一無(wú)二的服務(wù)。他們經(jīng)常比較自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手eBay的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。通過(guò)比較，亞馬遜發(fā)現(xiàn)，自己比較可靠的產(chǎn)品可以喚起并保持客戶的忠誠(chéng)度。例如在eBay網(wǎng)上，客戶搜索海明威的小說(shuō)《太陽(yáng)照樣升起》，客戶得到的是幾十本正在拍賣(mài)的新版與舊版書(shū)。而在亞馬遜網(wǎng)站上，客戶看到的則僅僅是一個(gè)友好的頁(yè)面，上面小說(shuō)詳細(xì)介紹應(yīng)有盡有，這就是客戶為什么更愿意選擇亞馬遜的緣由，因?yàn)閬嗰R遜的服務(wù)更加貼心到位。
低價(jià)策略
一天，貝佐斯和好事多的CEO西格爾在西雅圖的咖啡館不期而遇。盡管他們?cè)诹闶凼袌?chǎng)上是對(duì)手，但在生活中卻完全是朋友，他們之間的年齡差距并沒(méi)有掩蓋彼此的諸多相同。數(shù)年來(lái)，好事多也一直在與華爾街的分析師斗，后者竭力試圖讓西格爾提高好事多的服裝、電器和包裝食品的價(jià)格。
與貝佐斯一樣，西格爾不聽(tīng)從這些分析師的規(guī)勸，他經(jīng)常嚴(yán)厲拒絕對(duì)方發(fā)出的邀約。有一天，西格爾利用偶遇的機(jī)會(huì)向貝佐斯介紹好事多的經(jīng)營(yíng)模式，如何建立客戶忠誠(chéng)度：好事多平均每一個(gè)倉(cāng)庫(kù)有大約4000件貨品，包括優(yōu)先的季節(jié)性產(chǎn)品和被稱作“尋寶”的時(shí)尚產(chǎn)品。雖然有個(gè)別產(chǎn)品的選擇有限，但更多的產(chǎn)品數(shù)量齊全——最重要的，這些產(chǎn)品都是超低價(jià)格。好事多成批購(gòu)進(jìn)，然后按標(biāo)準(zhǔn)加價(jià)14%，當(dāng)然他們完全可以多加一些，但是好事多不做廣告，所以，節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用他們用另外一種方式回報(bào)給客戶。
好事多的低價(jià)策略催生了巨大的需求量。然后公司利用其經(jīng)營(yíng)規(guī)模來(lái)要求供貨商提供更好的貨物，并以此提高銷(xiāo)售每一件商品的毛利。雖然供貨商不愿意聽(tīng)人指揮，但最終還是妥協(xié)了。“為什么不呢，因?yàn)楹檬露嗟纳獯螅犊罴皶r(shí)，供貨商絕對(duì)不愿意放棄大好生意。一位供貨商說(shuō)，‘我真是愚蠢到家了，怎么就沒(méi)有早與好事多打交道呢？這是現(xiàn)成的好渠道呀！’”西格爾說(shuō)，“我的策略經(jīng)常體現(xiàn)在，每做一件事情都應(yīng)該傳遞公司的核心價(jià)值。人們之所以選擇我們這個(gè)古怪的地方消費(fèi)，就是因?yàn)槲覀兛梢越o客戶帶來(lái)價(jià)值。我們一直在向客戶傳遞這種價(jià)值。”
這些觀念貝佐斯全盤(pán)接受。他們彼此心照不宣，“絕佳創(chuàng)意都是厚顏無(wú)恥偷來(lái)的”。在與西格爾見(jiàn)面的一周后，貝佐斯召集他的核心團(tuán)隊(duì)，研討低價(jià)策略，并且很快推出了天天低價(jià)的政策。如果亞馬遜能夠在價(jià)格上占優(yōu)勢(shì)，公司就能獲得無(wú)限量的貨品并向客戶提供便捷的服務(wù)，這樣客戶就可以省去驅(qū)車(chē)前往超市和排隊(duì)的麻煩。
之后，亞馬遜宣布將在圖書(shū)和音像制品上降價(jià)20%～30%。貝佐斯認(rèn)為，為客戶省錢(qián)是他的制勝法寶。公司的發(fā)展藍(lán)圖也是基于這樣的良性循環(huán)：以更低的價(jià)格吸引更多的客戶，更多的客戶意味著更高的銷(xiāo)量，而且會(huì)把付給亞馬遜傭金的第3方銷(xiāo)售商更多地吸引到網(wǎng)站來(lái)。這也會(huì)使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤(rùn)，如物流中心和運(yùn)行網(wǎng)站的服務(wù)器。更高的效率會(huì)使價(jià)格進(jìn)一步降低。
免費(fèi)送貨是貝佐斯熱衷的另一項(xiàng)便民服務(wù)，始于2000年圣誕節(jié)。雖然運(yùn)輸成本是網(wǎng)上訂貨最大的障礙之一，但是，亞馬遜為吸引更多的網(wǎng)上客戶，對(duì)訂購(gòu)100美元以上貨物的客戶實(shí)行免費(fèi)送貨。他們可以在網(wǎng)上同時(shí)購(gòu)買(mǎi)書(shū)籍、廚房電器，并不停地往購(gòu)物籃子里添加新的貨物。在這個(gè)基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部副主管格里格建議學(xué)習(xí)航空公司為客戶分類：“急茬”與“非急茬”，前者為商務(wù)人士，不在乎金錢(qián)在乎時(shí)間；后者則是度假的游客，不在乎時(shí)間在乎金錢(qián)，他們會(huì)在網(wǎng)上“刷”打折機(jī)票旅行；格里格建議亞馬遜采用同樣的措施，針對(duì)那些“等得起”的客戶，實(shí)行“終身免費(fèi)送貨”。毫無(wú)疑問(wèn)，亞馬遜的這些舉措極大地刺激了網(wǎng)上消費(fèi)，亞馬遜因此贏得了客戶，為他們未來(lái)啟動(dòng)新的計(jì)劃奠定了基礎(chǔ)，包括以后的亞馬遜會(huì)員制俱樂(lè)部Amazon Prime。當(dāng)然，這一創(chuàng)舉也為亞馬遜贏得了機(jī)會(huì)，保證他們安然度過(guò)艱難時(shí)刻。
客戶體驗(yàn)放首位
“那個(gè)時(shí)候，我們都焦急地在公司里奔忙，腦子里滿是：‘我該怎么辦好？’”，亞馬遜高級(jí)副總裁馬克 布里托說(shuō)，“但杰夫 貝佐斯卻無(wú)動(dòng)于衷，我從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)如此緊急時(shí)刻還能保持鎮(zhèn)靜的人，好像他的血管里流淌的是冰水”。
我們今天看到的亞馬遜個(gè)性鮮明，其中不少個(gè)性化的特征是貝佐斯和亞馬遜在網(wǎng)絡(luò)低迷時(shí)力挽狂瀾的佐證，貝佐斯的堅(jiān)決態(tài)度對(duì)公司基層員工以及領(lǐng)導(dǎo)層普遍的信仰動(dòng)搖給予了有力的回?fù)?。直覺(jué)公司的創(chuàng)始人兼亞馬遜董事會(huì)成員斯科特 庫(kù)克說(shuō)，“直到那時(shí)，我才看出貝佐斯的工作目標(biāo)始終如一：不惜一切代價(jià)全速發(fā)展。坦率地說(shuō)，我一度認(rèn)為他不會(huì)成功”。
2000年，隨著蘇里亞對(duì)亞馬遜的打壓，亞馬遜的股票開(kāi)始加速下跌。在6月份的3周里，亞馬遜股票從每股57美分跌到了33美分，股值幾乎損失了一半。 亞馬遜員工開(kāi)始擔(dān)憂起來(lái)。而貝佐斯則公開(kāi)表示：“我不在乎股票價(jià)格”，他在一次大會(huì)上說(shuō)“當(dāng)股票上漲30%的時(shí)候，你并沒(méi)有感覺(jué)到你比過(guò)去聰明了30%， 因此，股票下跌30%時(shí)，你也不應(yīng)該感覺(jué)比過(guò)去愚蠢了30%。”。
貝佐斯最難能可貴的是，無(wú)論何時(shí)，他都堅(jiān)持把客戶體驗(yàn)放在首位。他寧愿得罪自己人和合作人，也不愿得罪客戶。在與合作伙伴開(kāi)會(huì)時(shí)，他會(huì)搬一把椅子放在會(huì)議室，說(shuō)，“這是給客戶留的”。他喜歡說(shuō)，“如果亞馬遜把重心放在客戶身上了，公司的前途就會(huì)一片光明。”
基于這種精神，貝佐斯對(duì)于開(kāi)發(fā)客戶體驗(yàn)非常著迷，甚至愿意為此下大的賭注。當(dāng)羅琳的第4部小說(shuō)《哈利波特與火焰環(huán)》出版時(shí)，亞馬遜主動(dòng)提出為客戶提供40%的圖書(shū)折扣和快遞折扣，而且可以在新書(shū)發(fā)布當(dāng)天拿到書(shū)。為此，亞馬遜每成交25.5萬(wàn)冊(cè)訂單就會(huì)損失幾美元，貝佐斯把這樣的舉動(dòng)當(dāng)作建立客戶忠誠(chéng)度的一種行為。他在接受采訪時(shí)說(shuō)“面臨非此即彼的選擇時(shí)，你如果為客戶著想，就會(huì)傷害投資者，這是很棘手的，但我們?cè)谒幌А?rdquo;當(dāng)時(shí)，就連亞馬遜負(fù)責(zé)圖書(shū)業(yè)務(wù)的高管林恩也一直在想，“天啊，要虧這么多錢(qián)！”但她后來(lái)不得不承認(rèn)，貝佐斯是對(duì)的。“我們能夠?qū)λ袝充N(xiāo)書(shū)品頭論足，而且能聽(tīng)到人們?cè)诩议T(mén)口看到快遞員時(shí)講述的故事。送貨司機(jī)告訴我們客戶的評(píng)價(jià)，客戶說(shuō)，‘這是他們最快樂(lè)的一天’。這不是廣告，卻勝過(guò)廣告。”有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，羅琳新書(shū)出版當(dāng)天，大約有700多個(gè)新聞提到了亞馬遜，亞馬遜的名聲隨著圖書(shū)的暢銷(xiāo)傳遍世界。
