鞋服業(yè)突破困局：貴在改變品牌渠道轉(zhuǎn)型思維
市場疲軟，同質(zhì)化競爭加劇，經(jīng)營成本高漲，鞋服業(yè)真正進(jìn)入了“嚴(yán)冬”。根據(jù)長江證券《紡織服裝行業(yè)2013年年報——2014年一季報綜述》稱，2013年及2014年一季度,受經(jīng)濟(jì)增速放緩、消費(fèi)市場疲軟的影響, 男裝行業(yè)消費(fèi)市場持續(xù)低迷，男裝類上市公司傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)營收普遍下降、凈利率普遍降低;女裝朗姿凈利率同比下降4.71%;休閑服飾類上市公司美邦營收繼續(xù)下降;鞋企凈利率整體下降......
在寒冬中，鞋服企業(yè)該做些什么呢?是抱團(tuán)取暖還是短期止血?是靜靜地等待春天還是逆時而上?是轉(zhuǎn)型升級還是墨守成規(guī)、整體冬眠?中國鞋服品牌觀察員譚儒在浙江、江蘇采訪時發(fā)現(xiàn)，江浙一帶鞋服品牌的渠道運(yùn)營思維正在發(fā)生改變。
奧康思維：冬天里要學(xué)會“冬泳”
“對企業(yè)來說，在這個經(jīng)濟(jì)的寒冬，我們該如何選擇?選擇冬眠，可能永遠(yuǎn)不會再醒來;選擇冬泳，可能痛苦一時，但能強(qiáng)身健體、蓄勢待發(fā)。”5月19日，奧康集團(tuán)董事長王振滔在奧康國際2014年度合作商大會上的這段講話，詮釋了奧康思維。
王振滔認(rèn)為，目前經(jīng)濟(jì)形勢還是相對嚴(yán)峻的：中小企業(yè)困難重重，將面臨新一輪大洗牌;過去小企業(yè)能抱團(tuán)取暖，現(xiàn)在是抱團(tuán)就是死;大企業(yè)競爭激烈，前有標(biāo)兵，后有追兵，大魚吃小魚，快魚吃慢魚;傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營難，新興企業(yè)盈利難。在這樣的大背景下，要學(xué)會“冬泳”，充電學(xué)習(xí)、苦練內(nèi)功，節(jié)約內(nèi)部渠道運(yùn)營成本。
奧康集團(tuán)始創(chuàng)于1988年，經(jīng)過20多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國最大的民營制鞋企業(yè)之一，擁有奧康、康龍、美麗佳人(美麗佳人專賣店)、紅火鳥(紅火鳥專賣店)等自有品牌。奧康品牌是目前中國皮鞋行業(yè)標(biāo)志性品牌，也是男鞋第一品牌，“奧康”品牌價值突破百億元。奧康國際2012年4月26日上午九點敲鐘上市。據(jù)奧康2013年年報披露，2013年公司實現(xiàn)營業(yè)收入279620.9萬元，實現(xiàn)凈利潤27423.47萬元。面對這樣的成績單，王振滔感到了寒風(fēng)刺骨，他意識到，在這樣寒冷的冬天，奧康沒有強(qiáng)健的體魄無法抵御寒流。
于是，在奧康思維的指導(dǎo)下，奧康強(qiáng)練內(nèi)功，推出時尚流水線;成立產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟;新推智能化無鞋專賣店，渴望使奧康在鞋服行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。今年，奧康品牌定位為：時尚化、主流化、年輕化。正式啟動了“A+體驗計劃”，旨在從研發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略等方面進(jìn)行提升，逐步實現(xiàn)終端的全面轉(zhuǎn)型升級，為消費(fèi)帶來更好的購物體驗。
同時，為了更好的適應(yīng)“惡劣氣候”的變化，奧康推出了國際館模式，力求自身五大改變：一，從單品牌到多品牌的改變;二，從單品類到多品類的改變;三，從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的改變;四，從開小店到開大店的改變;五，從單店到城市代理改變。
海瀾之家思維：輕資產(chǎn)
用有限資產(chǎn)，獲取最大收益，是所有企業(yè)追求的最高境界。輕資產(chǎn)，就是海瀾之家思維的精髓所在：只有緊緊抓住自己的核心價值，而將非核心業(yè)務(wù)外包出去。
21世紀(jì)，中國鞋服業(yè)服裝品牌運(yùn)作主流模式有兩種：一，實體型品牌運(yùn)作模式，從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、到批發(fā)和零售，一條龍運(yùn)作，如“雅戈爾”品牌運(yùn)作。二，虛擬型品牌運(yùn)作模式，以設(shè)計、銷售為主，基本上沒有自己的加工廠，靠外加工制作。如“美特斯邦威”品牌運(yùn)作。
這兩種模式都有弊端：實體型品牌運(yùn)作模式雖然環(huán)環(huán)相扣，但如三國赤壁之戰(zhàn)曹操用鐵鏈連起來的幾千條戰(zhàn)船，聯(lián)系太堅固，戰(zhàn)線拉的太長，環(huán)節(jié)太多，哪個環(huán)節(jié)出問題都會影響整個銷售鏈條的斷裂，抑或只需“黃蓋放一把火”就會全軍覆滅;虛擬型品牌運(yùn)作模式實際上是以訂貨制為導(dǎo)向(品牌商—總代理—加盟商)的傳統(tǒng)渠道模式，所以沒有從根本上解決總代理商“腸梗阻”的現(xiàn)狀，在這種運(yùn)作模式下的終端則以總代控制店鋪為主，代理商就成為廠家?guī)齑娴闹修D(zhuǎn)站，代理商的實質(zhì)就是終端店的配貨中心，從品牌商到代理商，再到終端店，則是以逐層壓貨、轉(zhuǎn)移庫存為運(yùn)營手段，品牌商要看總代的臉色，因為總代掌握著終端資源。
海瀾之家在“去加盟化”潮流中恍然醒悟，升級了虛擬型品牌運(yùn)作模式，在整個產(chǎn)品產(chǎn)銷流程中，海瀾之家控制了上游的“產(chǎn)品企劃、品牌管理”，以及下游的“供應(yīng)鏈管理、營銷網(wǎng)絡(luò)管理”，而中間的“產(chǎn)品設(shè)計、成衣生產(chǎn)、運(yùn)輸配送”環(huán)節(jié)，則被外包了出去。按海瀾之家董事長周建平的說法：“不掙裁縫錢、專走品牌路”。
在鞋服業(yè)經(jīng)營成本陡增的環(huán)境下，生產(chǎn)不再是企業(yè)增長的主動力，海瀾之家開始了輕資產(chǎn)的海瀾之家思維，實施“品牌+平臺”模式。既“連”又“鎖”，解決了當(dāng)前許多鞋服連鎖品牌“連”而不“鎖”的問題，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一結(jié)算，實行全國統(tǒng)一連鎖經(jīng)營管理，海瀾之家真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產(chǎn)品，“連”住了服務(wù)，也“鎖”住了管理，使每一家門店都能按照公司的標(biāo)準(zhǔn)化模式經(jīng)營，公司的每一個部門也能按照標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程為門店服務(wù)。
六年前，中國鞋服品牌觀察員譚儒撰文《探秘：“海瀾之家”的模式十大特點》，已經(jīng)探討了海瀾之家輕資產(chǎn)的優(yōu)勢，其中說明了海瀾之家的精明(精明專賣店)之處——輕資產(chǎn)。有輕資產(chǎn)思維，在前端，可以將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給貼牌生產(chǎn)廠家，不需要預(yù)先支付龐大的貨款，規(guī)避了生產(chǎn)成本上漲的風(fēng)險;在終端，海瀾之家排除了“腸梗阻”，不再需要采取傳統(tǒng)模式那種渠道壓貨政策，也不用通過“胡蘿卜+大棒”的手段威逼利誘總代理加大訂貨，沒有泡沫，自己說了算，回款堅定，而且資金流速快。
近年來，海瀾之家思維引發(fā)了中國鞋服業(yè)市場的新一輪革命，也為海瀾之家?guī)砹瞬环频氖找妗?009~2013年收入和凈利潤復(fù)合增速分別達(dá)50.8%和45.6%，門店數(shù)量從2009年的655 家增加至3210 家，其中海瀾之家2900 家，愛居兔280 家，百依百順30 家。2013年海瀾之家實現(xiàn)營業(yè)收入71.5億元，同比增長57.9%，凈利潤14.7 億元，同比增長58.2%。
大東思維：自營改造
2012年6月，浙江大東鞋業(yè)有限公司毅然決然邁出了轉(zhuǎn)型的步伐——把當(dāng)時原來由代理商掌控的18個省級分公司，全部“自營改造”，改為由公司控股。這即是大東思維——“收繳各路諸侯的兵權(quán)，把品牌命運(yùn)牢牢掌握在自己手中”的實踐。
21世紀(jì)后，中國鞋服品牌渠道開始破局，從傳統(tǒng)的批發(fā)零售模式、連鎖專賣模式向區(qū)域代理制模式轉(zhuǎn)型，品牌商依靠當(dāng)?shù)赝梁来硎〖墔^(qū)域，然后一級一級地招商，大批發(fā)大流通。
表面上看，品牌商借助代理商的渠道進(jìn)入?yún)^(qū)域市場，既省時省力，又能迅速打開銷售局面。但是總代富起來之后，為了維護(hù)既得利益逐漸保守起來，以自己的利益為大，他們以較低的價格套進(jìn)產(chǎn)品，然后以更低的價格甩貨，套一個巨大的現(xiàn)金流。代理商拖欠品牌商貨款，通過贏得的現(xiàn)金流，投資一些與品牌商毫無關(guān)聯(lián)的事務(wù)，這讓品牌商大為惱火，但又投鼠忌器。
為了保證市場和資金的安全，排除市場的“腸梗阻”，大東有了“自營改造”的思維，努力使“各路諸侯”“上交兵權(quán)”。在這個轉(zhuǎn)型過程中，大東必須要規(guī)避“去加盟化”之嫌，保證代理商、加盟商的利益，又要在收回市場掌控權(quán)的前提下，調(diào)動各方面的積極性，這談何容易?
大東品牌創(chuàng)始于1995年，2012年前，也是一直沿用鞋服業(yè)最常見的代理制而默默無聞。2012年后，在大東思維作用下，大東進(jìn)行了“自營改造”，怎么改?
據(jù)知情人透露，大東某個省的代理商分公司，折價2000萬元，自營改造后，這2000萬元占49%股份，大東公司總部控股、占51%股份，這個分公司以后的資金投入、鞋款鋪貨全部由總部負(fù)責(zé);最重要的是，即使分公司虧損，總部也會每年以代理商原先2000萬元的10%作為“最低收益”，而如果分公司盈利，代理商則按49%比例分紅。
同時，大東又把原來由經(jīng)銷商投資開的各個專賣店，改組為聯(lián)營店。各專賣店店主上交公司總部20萬元作為貨款押金支付店面租金、導(dǎo)購員工資后，大東對各個專賣店鋪貨。這樣“自營改造”后，大東在全國的1000多個專賣店，今天賣的貨款，明天就全部匯到大東總部賬戶了。去掉中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，鞋子的零售價位更加實惠，銷量更大。通過“自營改造”，專賣店權(quán)利最大化，定價、銷售都有自己說了算，在庫存壓力增大的今天，大東努力實現(xiàn)“零庫存”，“每季賣不掉的鞋子，送也要送出去!”
據(jù)悉，目前溫州鞋企的資金周轉(zhuǎn)率，一般一年只有兩三次;大東“自營改造”的2013年，大東資金周轉(zhuǎn)率已達(dá)五六次。這不僅提高了大東的資金利用率，也讓大東脫穎而出，增強(qiáng)了市場競爭力。
思路決定出路。在嚴(yán)冬里，鞋服品牌要健康成長，首先要源于思維變化，因為思維是我們主觀意識層面所產(chǎn)生客觀認(rèn)知認(rèn)為特有的一種單體生命形態(tài)的特一性邏輯分析能力，有什么樣的思維才能決定了我們什么樣的行動。奧康思維、海瀾之家思維、大東思維的結(jié)果恰恰說明了這一點。
