“苦煉”三伏 服裝企業(yè)強(qiáng)筋壯骨貼
- 安踏：危機(jī)自救成功典型
在福建服裝界乃至整個(gè)中國(guó)服裝歷來都屬泉州晉江系運(yùn)動(dòng)服裝的名氣最盛、規(guī)模最大。長(zhǎng)期以來，屢遭質(zhì)疑的晉江系運(yùn)動(dòng)服裝和用品高度同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)因?yàn)榇溯喰袠I(yè)危機(jī)而被再度放大，而快時(shí)尚品牌跨界分食運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)的現(xiàn)象更令其雪上加霜。3年行業(yè)危機(jī)與多年內(nèi)耗競(jìng)爭(zhēng)，演變出了幾類風(fēng)格迥然不同的晉江系“自救思路”。安踏是最具代表性的企業(yè)之一。
8月6日，安踏集團(tuán)公布了其2014年中期業(yè)績(jī)報(bào)告，其中營(yíng)業(yè)額增加22.4%至人民幣41.2億元，毛利率上升4個(gè)百分點(diǎn)至45.1%的成績(jī)令公司高管興奮不已。安踏董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠直言：“上半年業(yè)績(jī)遠(yuǎn)超市場(chǎng)預(yù)期，（此前）連續(xù)24個(gè)月業(yè)績(jī)下滑，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。值得自豪的是我們頂住壓力主動(dòng)變革，成功實(shí)現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型。”
具體而言，截至報(bào)告期內(nèi)門店總數(shù)7701家，其中兒童體育用品系列店數(shù)目達(dá)987家，中國(guó)內(nèi)地、香港及澳門地區(qū)之安踏旗下的FILA專賣店數(shù)目達(dá)441家。安踏也連續(xù)第13年成為國(guó)內(nèi)旅游運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品市場(chǎng)綜合占有率第一的體育用品品牌。
安踏從危機(jī)中的自救代表著的是當(dāng)下晉江系眾多企業(yè)關(guān)店收支、清理庫存、提高坪效的轉(zhuǎn)型思路，而在實(shí)際操作中各家企業(yè)的執(zhí)行程度卻并不一致。丁世忠坦言，中國(guó)體育用品行業(yè)于過去數(shù)年普遍面對(duì)著低門坎、品牌形象模糊、產(chǎn)品欠缺差異化、店鋪過度擴(kuò)張和庫存管理欠佳所帶來的問題。“行業(yè)參與者正為復(fù)興而努力，包括控制未來訂單、關(guān)閉低效店鋪、推出受歡迎的產(chǎn)品、改革零售渠道及改善營(yíng)運(yùn)，各大品牌的復(fù)蘇步伐卻有異，復(fù)蘇速度取決于他們的基礎(chǔ)條件、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及創(chuàng)新與執(zhí)行能力。”
丁世忠表示:“體育用品行業(yè)在短期內(nèi)仍面臨產(chǎn)品同質(zhì)化，以及競(jìng)爭(zhēng)激烈等因素影響，存在不確定性。不過安踏的零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了良好進(jìn)展，經(jīng)銷商對(duì)于安踏品牌和產(chǎn)品的信心得以增強(qiáng)。安踏擁有中國(guó)奧委會(huì)、中國(guó)國(guó)家隊(duì)、知名運(yùn)動(dòng)員，以及NBA巨星球員等獨(dú)有資源，再加上安踏的創(chuàng)新科技產(chǎn)品，我相信安踏將在未來占得先機(jī)。”
特步：開源節(jié)流更為激進(jìn)
在晉江系中，安踏與特步以382億港元和76億港元市值分居細(xì)分行業(yè)的前兩位。而在此輪漫長(zhǎng)的庫存危機(jī)與行業(yè)洗牌中，二者的自救模式也成為其他晉江系“第二梯隊(duì)”成員的重要參考。相比安踏按部就班的自救模式，特步的開源節(jié)流方式則顯得更為激進(jìn)。今年5月，特步（中國(guó)）有限公司首席執(zhí)行官丁水波對(duì)外預(yù)計(jì)，最壞的時(shí)候已經(jīng)過去，公司2014年毛利率水平將維持在40%~41%之間，終端產(chǎn)品銷售的折扣也已從此前的六折收窄至七至八折，并寄希望于電商業(yè)務(wù)能在未來三年大幅增量。
早在2009年特步主動(dòng)布局，開始啟動(dòng)電商。特步電商在啟動(dòng)后，進(jìn)行了很多行業(yè)領(lǐng)先的創(chuàng)新：與天貓、騰訊、京東、當(dāng)當(dāng)、人人等很多平臺(tái)進(jìn)行線上線下跨界合作，資源互換，價(jià)值最大化，并啟動(dòng)多品牌戰(zhàn)略，成為中國(guó)鞋服行業(yè)首家對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行裁剪和組合的企業(yè)。8月9日，2014年第二屆“特步(特步專賣店)杯”全國(guó)電子商務(wù)實(shí)戰(zhàn)技能大賽在廈門正式啟動(dòng)，把“紙上談兵”變成“沙場(chǎng)征戰(zhàn)”。
據(jù)介紹，今年參賽學(xué)校增至1000多所，大賽設(shè)置的最高獎(jiǎng)項(xiàng)為5萬元，總獎(jiǎng)金高達(dá)32.2萬元。在長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月的初賽環(huán)節(jié)，千所參賽學(xué)校將通過網(wǎng)店建設(shè)、線上線下整合營(yíng)銷、實(shí)戰(zhàn)銷售三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行角逐。決賽將于今年12月底舉行。可見，特步做電商的內(nèi)功在供應(yīng)鏈優(yōu)化、分銷系統(tǒng)的完善等方面卓有成效。
特步在過去兩年中除卻大力清庫存、提高周轉(zhuǎn)率外，跨界推出時(shí)尚女鞋品牌“THEIA”的舉措也令外界矚目。公司曾宣布2013年內(nèi)推出120家“THEIA”品牌自營(yíng)店鋪，盡管這一品類被指是百麗、達(dá)芙妮等成熟品牌的主戰(zhàn)場(chǎng)。
不僅如此，特步集團(tuán)為尋求利潤(rùn)支持，近年來還跨界進(jìn)入了房地產(chǎn)領(lǐng)域。特步集團(tuán)與同是閩商的福建嘉龍集團(tuán)深度合作，創(chuàng)立的特步置業(yè)版塊在安徽蚌埠、遼寧沈陽、福建廈門及泉州均有地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目。資金轉(zhuǎn)移是企業(yè)管理層對(duì)公司主業(yè)的信心指數(shù)，特步做女鞋和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的誘因值得關(guān)注。
真維斯：老大哥的不老傳奇
“真維斯”這一品牌原屬于澳大利亞一公司，旭日集團(tuán)旗下的制衣廠就是為該品牌代工，但是因?yàn)榭蛻魶]錢付貨款，只能拿“真維斯”這一品牌來抵賬，旭日集團(tuán)于是專門成立真維斯服飾（中國(guó)）有限公司，將該品牌引入國(guó)內(nèi)。按照先易后難的順序開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，20多年過去了，目前廣東真維斯在全國(guó)已經(jīng)擁有2400多家門店，年銷售額達(dá)40多億元。毫無疑問，中國(guó)休閑服行業(yè)的“老大哥”真維斯成就了不老的傳奇。
談起開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，真維斯采取的策略是先易后難，第一家店于1993年開在上海，1994年又在北京、天津等北方城市陸續(xù)開店，1995年才開始在廣東開店。這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)剛剛開放，北方缺少款式新穎的服裝，而廣東地區(qū)毗鄰香港，香港的服裝品牌在廣東銷售比較多，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。除了先易后難外，真維斯還根據(jù)市場(chǎng)情況變化不同，連續(xù)兩次變換產(chǎn)品定位，剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，除廣東外，當(dāng)時(shí)全國(guó)的服裝設(shè)計(jì)大同小異，所以定位的是領(lǐng)導(dǎo)潮流，而且開展了“百市千店”計(jì)劃，迅速搶占市場(chǎng)，2008年以后，全國(guó)興起和真維斯類似的服裝品牌，這個(gè)時(shí)候再領(lǐng)先潮流比較難，于是真維斯又將產(chǎn)品定位于緊跟潮流。
這兩次策略的轉(zhuǎn)變，真維斯都是根據(jù)市場(chǎng)和企業(yè)自身情況做出的，這對(duì)于想開拓內(nèi)銷的外企來說尤為重要。真維斯能做到現(xiàn)在，靠的就是不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)?，F(xiàn)在，真維斯就在大力進(jìn)行網(wǎng)銷。這個(gè)就是對(duì)銷售手段的升級(jí)。2013年，真維斯通過在網(wǎng)上賣出的衣服超過數(shù)百萬件，銷售額達(dá)2.6億元。今年預(yù)計(jì)銷售額可以達(dá)到4億元。和其他通過電商渠道銷售產(chǎn)品的企業(yè)不同，真維斯的電商渠道完全由真維斯自己掌握。
除了自營(yíng)店外，真維斯加盟店也有近千家。其企業(yè)負(fù)責(zé)人談及如何避免線上線下?lián)屖车膯栴}時(shí)指出，首先是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，大家都在搞電商，如果真維斯不搞，對(duì)真維斯品牌形象建設(shè)不利。在搞電商的必要性上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)后，才能獲得大家支持。此外，在防止損害加盟店利益上，真維斯也做足了工夫，真維斯在網(wǎng)上銷售的品牌主要是一些特價(jià)貨和一些店鋪沒有的貨，而且加盟店主要分布在一些不發(fā)達(dá)的省份，這些地區(qū)的網(wǎng)上銷售量非常小，幾乎可以忽略不計(jì)。
卡賓：做品牌不人云亦云
“現(xiàn)在，各個(gè)行業(yè)幾乎都出現(xiàn)了這樣的怪象：很多企業(yè)的實(shí)體店做不好，就一口咬定是因?yàn)樵馐茈娚虥_擊；看到電商如此紅火，就趨之若鶩地?cái)D過去；發(fā)現(xiàn)電商競(jìng)爭(zhēng)激烈后，又跑去開商場(chǎng)，做O2O……電子商務(wù)、O2O，會(huì)是企業(yè)在目前這場(chǎng)全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇浪潮中上岸的救命稻草嗎？找到好的營(yíng)銷模式就能從根本上改變一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)嗎？我想，不敢說在每一個(gè)行業(yè)，起碼在服裝行業(yè)，憑借我20多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為答案是否定的。”卡賓創(chuàng)立者楊紫明如是說。
1990年代，卡賓創(chuàng)立者楊紫明在北京隆福寺開了一家男裝店，緊身彈力喇叭褲、色彩鮮艷的T恤……在那個(gè)男性服飾中庸的年代，這種時(shí)髦的有點(diǎn)招搖的風(fēng)格引起了大家的側(cè)目和議論，甚至有人對(duì)楊紫明說這樣的設(shè)計(jì)無法將生意做大。十幾年后，這家不被看好的男裝店蛻變?yōu)閲?guó)內(nèi)知名的設(shè)計(jì)師品牌——卡賓，在中國(guó)擁有近千家店鋪，并獲得了很多榮譽(yù)：第一個(gè)登上紐約時(shí)裝周的中國(guó)服裝設(shè)計(jì)師品牌，拿下了中國(guó)服裝界的最高獎(jiǎng)項(xiàng)“金頂獎(jiǎng)”……2013年10月28日，卡賓在香港上市。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，卡賓去年?duì)I業(yè)額為9.43億元，微增0.4%，但純利大增50%至1.95億元，零售店鋪的同店銷售增長(zhǎng)11.7%。在高庫存、整體盈利水平下滑的服裝行業(yè)，卡賓讓業(yè)界甚為驚訝：一個(gè)服裝設(shè)計(jì)師品牌是如何長(zhǎng)盛不衰，甚至逆勢(shì)增長(zhǎng)的？卡賓董事會(huì)主席、藝術(shù)總監(jiān)楊紫明給出的答案是：始終如一堅(jiān)持顛覆潮流。
近幾年服裝業(yè)庫存高企、關(guān)店潮等問題凸顯，有人說服裝零售業(yè)的冬天到來了。但在楊紫明看來，這是好時(shí)機(jī)要到來的征兆。“這是個(gè)產(chǎn)能過剩，但有效供給不足的時(shí)代。”楊紫明說，在大市場(chǎng)總體供給過剩的背景下，大多數(shù)品牌依舊延續(xù)大眾的審美口味生產(chǎn)，想討好所有的人結(jié)果誰也討好不了，而消費(fèi)者在櫥窗前卻找不到一件自己喜歡的衣服。“企業(yè)的任何人都不能隨意改變品牌的走向，人云亦云。”楊紫明強(qiáng)調(diào)，卡賓雖然一直在顛覆流行，但內(nèi)涵是延續(xù)的。“卡賓是以我的個(gè)性發(fā)展起來的品牌，設(shè)計(jì)手法和流行從來不會(huì)停止變更，主題、話語的元素可以永遠(yuǎn)天馬行空，但是品牌訴求由始至終未更改，即便是在卡賓發(fā)展平緩的前10年。所以同期的很多設(shè)計(jì)師品牌因盲目擴(kuò)張而覆滅，卡賓卻延續(xù)至今。”
杉杉：“不務(wù)正業(yè)”的代表
在國(guó)人眼中，“杉杉”是一個(gè)服裝品牌，是中國(guó)服裝業(yè)第一家上市的公司。但是去年10月下旬，上海杉杉貿(mào)易公司的注冊(cè)登記，讓更多人發(fā)現(xiàn)，其實(shí)“杉杉”早已轉(zhuǎn)型升級(jí)為擁有十幾家新能源、新材料等高科技企業(yè)的大型控股集團(tuán)。在杉杉控股有限公司董事局主席鄭永剛看來，民營(yíng)企業(yè)想走得更遠(yuǎn)，需要靠市場(chǎng)的力量，更重要的靠企業(yè)自身的智慧和創(chuàng)新能力，努力把握自己的命運(yùn)。
近幾年，我國(guó)大量的企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)都在著力轉(zhuǎn)型發(fā)展。這既是部分企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模和水平后的主動(dòng)選擇，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)所迫。“杉杉”的轉(zhuǎn)型，從1998年起步。這一年，“杉杉”從浙江寧波遷入上海浦東。此舉開創(chuàng)了外地民營(yíng)企業(yè)總部成建制入駐上海的先河?；仡^看，杉杉當(dāng)初決定從單一服裝業(yè)務(wù)向多元業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型十分及時(shí)，取得的成功也超出當(dāng)初設(shè)想。當(dāng)然，其過程之艱辛、經(jīng)歷之坎坷也可想而知。今天，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)乃至全球經(jīng)濟(jì)都出現(xiàn)深刻調(diào)整的背景下，杉杉集團(tuán)能繼續(xù)穩(wěn)步增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入達(dá)240億元,資產(chǎn)總額超230億元，都離不開企業(yè)的主動(dòng)轉(zhuǎn)型。
中國(guó)，大部分企業(yè)借鑒的都是歐美企業(yè)的發(fā)展模式，但與伊藤忠、三井兩大日本商社合作的過程中，鄭永剛給杉杉制定了新航向——整合全球資源，形成有中國(guó)特色的綜合商社模式。他希望以“中國(guó)商社”的模式來塑造杉杉，尋求突破。提出建立中國(guó)式商社，鄭永剛坦陳是借鑒日韓模式。“不同于日本的商社，杉杉綜合商社有著鮮明的特色。”鄭永剛指出，其一，日本的綜合商社沒有實(shí)體，“只做投資、貿(mào)易和各種中介業(yè)務(wù)”，杉杉則經(jīng)營(yíng)著兩大“實(shí)體業(yè)務(wù)”——服裝和鋰電池材料；其二，日本的綜合商社背后有日本財(cái)團(tuán)的支持，杉杉目前沒有財(cái)團(tuán)支持，主要靠自有資金。這種一損俱損、一榮俱榮的商業(yè)組織形式，有利于企業(yè)之間進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，經(jīng)營(yíng)上其內(nèi)部所屬企業(yè)之間可以相互扶持。
特別是在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，抱團(tuán)求生有利于企業(yè)保留人才和技術(shù)，等待宏觀經(jīng)濟(jì)回暖后，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，迅速捕捉商機(jī)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。
派克蘭帝：大敵壓境謀突圍
今年初以來，多地啟動(dòng)“單獨(dú)二胎”政策后，童裝行業(yè)反應(yīng)迅速，國(guó)內(nèi)外服裝品牌紛紛布局中國(guó)市場(chǎng)，從Gucci、Armani等奢侈品大牌到森馬、安踏等國(guó)產(chǎn)休閑運(yùn)動(dòng)品牌，都急忙發(fā)力童裝，要么在店中開辟童裝區(qū)，要么干脆專為童裝打造新品牌。大敵壓境謀突圍，國(guó)內(nèi)童裝領(lǐng)軍企業(yè)派克蘭帝感受到了壓力，為了應(yīng)對(duì)變局，派克蘭帝選擇與戶外品牌探路者合作，試圖通過新的產(chǎn)品線吸引新老客戶。
“派克蘭帝是一個(gè)有20年歷史的品牌，這歷史是財(cái)富，也是包袱。因?yàn)?0年來的設(shè)計(jì)習(xí)慣、產(chǎn)品個(gè)性已經(jīng)形成，但是隨著品牌年齡的增長(zhǎng)，早期我們服務(wù)的客戶已經(jīng)淡出市場(chǎng)了。”北京派克蘭帝有限責(zé)任公司CEO羅杰凡表示為了甩掉這個(gè)包袱，公司從去年開始做品牌提升計(jì)劃。 2012年派克蘭帝與Kappa合作打造Kappa Kids。羅杰凡表示，派克蘭帝跟這樣的運(yùn)動(dòng)品牌合作很能體現(xiàn)個(gè)性，跟自己的原有品牌完全不打架，合作非常好，今年的訂貨額大幅增長(zhǎng)。受與Kappa合作的啟發(fā)，去年，派克蘭帝把目光投向了另外一個(gè)跟自有品牌休閑風(fēng)格完全不同的領(lǐng)域：戶外服裝，合作對(duì)象是探路者。“戶外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)跟經(jīng)濟(jì)發(fā)展高度相關(guān)，發(fā)達(dá)國(guó)家的戶外運(yùn)動(dòng)發(fā)展也是最好的。”派克蘭帝看好戶外運(yùn)動(dòng)在中國(guó)的未來，而要真正參與戶外運(yùn)動(dòng)，一定要有比較專業(yè)的戶外運(yùn)動(dòng)服。派克蘭帝和探路者都位于北京，都是各自行業(yè)的知名企業(yè)。合作采用品牌授權(quán)的方式，即派克蘭帝租用探路者品牌，進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售，但是探路者要審樣，把控面料、工藝乃至整個(gè)服裝的風(fēng)格。換句話說就是“探路者童裝，派克蘭帝造”?！ ∵@樣的合作模式風(fēng)險(xiǎn)也很明顯：如果合作期間這個(gè)品牌做得不好，派克蘭帝就會(huì)承受經(jīng)營(yíng)壓力，如果做好了，合同終止時(shí)，探路者收回品牌，派克蘭帝也是為人作嫁衣，到時(shí)要么接受更嚴(yán)苛的合作條件，要么另起爐灶。派克蘭帝既然選擇合作，肯定對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)是有預(yù)見的。羅杰凡表示，其實(shí)跟Kappa合作，做探路者童裝，派克蘭帝都是在養(yǎng)自己的核心品牌，而不是天天關(guān)注天貓?jiān)趺礃?、雙十一怎么樣，被這些事情打亂陣腳。
