李寧變革這兩年
2012年7月，正在遭遇成長之痛的李寧公司引入了以金珍君為首的新的管理團(tuán)隊并開始了力度空前的轉(zhuǎn)型計劃。兩年時間過去了，新的管理團(tuán)隊表示“最艱難的時期”已經(jīng)過去，但公司的改革之路也隨之進(jìn)入了更富挑戰(zhàn)性的階段。
“李寧的變革正在進(jìn)入攻堅階段。”李寧公司創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席李寧表示。“過去兩年我們主要是解決過去的問題，比如庫存、渠道和現(xiàn)金流，而現(xiàn)在則主要是建立新的平臺和新的增長模式。”李寧公司執(zhí)行副主席兼代理行政總裁金珍君告訴記者。
完成了與“舊”李寧的告別，“新”李寧又將會怎樣?
變革進(jìn)入攻堅階段
8月14日，李寧公司在香港公布了截至2014年6月30日的年度中期業(yè)績，2014年上半年，李寧公司實現(xiàn)收入31.37億元人民幣，同比上升8.0%;毛利為14億元，同比上漲10.51%;權(quán)益持有人應(yīng)占虧損為5.86億元人民幣，而去年同期為1.84億元。
李寧先生在發(fā)布會上表示，集團(tuán)上半年虧損的主要原因是為執(zhí)行變革計劃時進(jìn)行的前移投資，以及呆賬撥備和一次性的項目費(fèi)用。“接下來，李寧公司將會堅定不移地繼續(xù)推進(jìn)2012年開始的變革計劃，目前已經(jīng)取得非常不錯的成效，但是反映在財務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)上尚需時日。”金珍君說。
2012年7月，李寧宣布已經(jīng)執(zhí)掌李寧11年的張志勇退任行政總裁一職，引入私募基金TPG合伙人金珍君及其團(tuán)隊，并開始了大刀闊斧的變革計劃，裁員和管理層架構(gòu)調(diào)整的規(guī)模都史無前例。此前，金珍君和TPG團(tuán)隊由于對達(dá)芙妮成功投資和改造而在零售領(lǐng)域聲名顯赫。
金珍君在2012年7月接受采訪時曾表示，李寧的轉(zhuǎn)型計劃將“三步走”：第一階段是用6至12個月的時間，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行 能力、渠道、專注核心業(yè)務(wù)和改善營銷效率等6方面的短期問題;第二階段是2013年至2014年，主要改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，以鞏固公司在 內(nèi)地市場的地位;第三階段是用2~4年的時間，著手改造業(yè)務(wù)模式，在滿足消費(fèi)者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。
金珍君稱，“最艱難的時期”在2013年年底已經(jīng)過去，舊庫存已經(jīng)清理逾半，其中兩年以上庫存幾乎清理完畢，一年以上的只剩約兩成。同時，新品銷售增長超 過20%，增長理想。公司的現(xiàn)金流和渠道也都正在變得更健康，可以為進(jìn)一步改革提供支撐。李寧現(xiàn)在已經(jīng)基本完成了前兩個階段的變革，接下來將開始打造李寧 的新模式。
“在中國企業(yè)中，像李寧公司進(jìn)行這么大轉(zhuǎn)型的不多。轉(zhuǎn)型可以是為了在短期內(nèi)盈利，也可以是為打造長期健康的新商業(yè)模式，我們選擇的是后者。這種徹底的轉(zhuǎn)型國外可能很多，但是在中國企業(yè)中可能是第一次。”金珍君說。
轉(zhuǎn)型的決心
“體操王子”與體操的淵源與情感無需贅言。但在去年12月31日，李寧與中國體操隊的合同到期，雙方并沒有續(xù)約。今年8月4日，安踏成為中國體操隊新的合作伙伴，這也意味著李寧公司與國家體操隊長達(dá)23年的合作就此結(jié)束，這件事無疑引起了不小的關(guān)注和討論。
“主動放棄與中國國家體操隊的合作，對于李寧公司來說是非常正確的選擇，但是對我個人來說，壓力非常大，也很痛苦。因為是體操培養(yǎng)了我，體操是我生命的一部分。但是，作為公司的總裁，這又是我不得不做的選擇。”李寧說。
金珍君對李寧的決定也表示“很感動”，“這反映了李寧對公司轉(zhuǎn)型改革的決心。過去我們在贊助上不一定與核心戰(zhàn)略掛鉤，而今后聚焦五大核心品類，即籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練和運(yùn)動生活，這些也是整個運(yùn)動產(chǎn)業(yè)中更有發(fā)展機(jī)會的領(lǐng)域。”他說。
但這并不意味著李寧對優(yōu)質(zhì)運(yùn)動資源的爭奪變得保守，在李寧重點發(fā)力的核心領(lǐng)域，反而逆市加大投入。
不僅擊敗耐克、安踏以20億元(市場傳聞數(shù)據(jù)，根據(jù)保密協(xié)議，李寧從未公布過具體金額)的重金奪下了CBA聯(lián)賽5年贊助合約，還斥資1億美金與NBA超級球星、上賽季總冠軍球隊邁阿密熱火的德維恩·韋德簽下了10年合約。這些不得不說都是不小的賭注。
讓李寧“快”起來
在逐步解決了歷史遺留問題之后，李寧開始發(fā)力打造新的平臺和商業(yè)模式，其中最為核心的就是“渠道復(fù)興計劃”，該計劃耗資高達(dá)14億元至18億元，希望通過改造，徹底擺脫過去傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)模式而轉(zhuǎn)為零售業(yè)務(wù)模式。
為了優(yōu)化渠道，李寧淘汰了部分經(jīng)銷商，也關(guān)閉了大量門店，回購、整合銷售渠道，加大直營店的布局，但是金珍君也坦承：困難比想象中要大。“最大的困難是10%左右比較弱的渠道伙伴，其轉(zhuǎn)型的難度比想象中要大。”
事實上，李寧遇到的問題不只是其一家公司的問題，甚至不僅僅是運(yùn)動品牌們遇到的問題，幾乎是整個傳統(tǒng)服裝品牌共同的痛點。在快時尚快速增長和電商飛速擴(kuò)張的今天，大批發(fā)模式早已走到盡頭，但是轉(zhuǎn)型又談何容易，幾乎需要把原有的一切都推翻重新來過。
曾經(jīng)，李寧一款產(chǎn)品的產(chǎn)銷周期是15個月，在業(yè)界已是不錯的速度，但是隨著快時尚對市場的強(qiáng)勢入侵，中國體育品牌被迫重新思考模式問題。即使最頂尖的設(shè)計師設(shè)計出的產(chǎn)品，要一年半才能擺上櫥窗，如何還能抓住潮流和消費(fèi)者最強(qiáng)烈的喜好。
據(jù)了解，通常，從設(shè)計、成衣到擺在柜臺上出售，國際品牌只需要120天。而快時尚品牌速度更為驚人，GAP為90天，H&M為21天，ZARA的 櫥窗每20天換一次新款。這種模式不僅可以降低成本，還可以避免大量地過季打折銷售，賠錢賺吆喝，甚至對新款銷售形成沖擊，形成惡性循環(huán)。
現(xiàn)在，李寧已經(jīng)能夠做到部分產(chǎn)品從識別需求到擺上貨架只需三四周，接下來會更大范圍推開。
“比如，過去我們一個季度一次性發(fā)貨給60個工廠工作就結(jié)束了，但是現(xiàn)在我們直接管到幾千家店，一個月就發(fā)貨兩三次。這個變化對于管理的要求、物流的配 合、體系的要求是天與地的差別。”金珍君說，“我們的原則一直都是不要在健康之前增長。變革計劃的所有舉措與持續(xù)投資將逐步體現(xiàn)在公司財務(wù)業(yè)績上。”
