40家石獅服裝企業(yè)赴魯浙蘇三省取經(jīng)歸來

　　近日，在石獅市紡織服裝商會牽頭組織下，石獅市相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人以及40家石獅本地紡織服裝骨干會員企業(yè)一行60人北上齊魯，南下浙江，轉(zhuǎn)道江蘇，實(shí)地考察了紅領(lǐng)服飾、永元服飾、阿里巴巴集團(tuán)、阿卡女裝、阿仕頓男裝、海瀾之家、晨風(fēng)集團(tuán)等7家企業(yè)和浙商博物館。紡織服裝業(yè)永遠(yuǎn)是朝陽產(chǎn)業(yè)，永保朝陽活力。通過學(xué)習(xí)考察，企業(yè)家們學(xué)到了產(chǎn)業(yè)鏈升級、商業(yè)模式創(chuàng)新、成本管控和電子商務(wù)方面的好經(jīng)驗、好做法，進(jìn)一步開闊視野，找到了差距，理清了思路，增強(qiáng)了發(fā)展的信心與決心。

　　紡織服裝業(yè)并非夕陽產(chǎn)業(yè)

　　紡織服裝是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，有人說它是夕陽產(chǎn)業(yè)，在海瀾集團(tuán)董事長周建平的眼里，“沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽思維。”

　　考察歸來后，石獅的企業(yè)家認(rèn)為，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)攸關(guān)民生，紡織服裝市場空間巨大，是永遠(yuǎn)的朝陽產(chǎn)業(yè)。“我有一種感覺，未來中國的大品牌很可能出現(xiàn)在紡織服裝行業(yè)。”考察歸來后，傳承服飾董事長王永剛?cè)缡钦f。

　　石獅企業(yè)家了解到，通過數(shù)據(jù)估算，中國有20萬億元的服裝工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場空間，目前才做到1.15萬億元，未來的市場潛力巨大。“做服裝零售的海瀾集團(tuán)目前產(chǎn)值120多億元，預(yù)計到2016年達(dá)到千億產(chǎn)值的業(yè)績，相當(dāng)一個大型的地區(qū)產(chǎn)業(yè)集群的總和，納稅達(dá)到50億元；阿卡作為一個專做民族風(fēng)格服裝的小眾門類，在互聯(lián)網(wǎng)也能做到5億元，這些都是對紡織服裝市場深入挖掘潛力的自信和例證。”一位考察成員說。

　　新技術(shù)將推進(jìn)產(chǎn)業(yè)騰飛

　　長期以來，在勞動密集型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里，中國企業(yè)一直扮演“打工仔”的角色，我國出口8億件襯衫才換回一架空中客車飛機(jī)，這讓許多人汗顏。

　　但現(xiàn)實(shí)告訴我們，絕大多數(shù)中國企業(yè)不可能拋開襯衫去生產(chǎn)空中客車，勞動密集型產(chǎn)業(yè)在今后的市場中仍然會占重要份額。然而，如何擺脫“打工仔”的尷尬局面？

　　在考察團(tuán)的隨團(tuán)導(dǎo)師蔣祖昶看來，關(guān)鍵是要突破勞動密集型產(chǎn)業(yè)中的高技術(shù)環(huán)節(jié)，就紡織服裝行業(yè)來說，只有掌握了高端技術(shù)，才能形成高附加值和新的競爭優(yōu)勢。

　　比如，紅領(lǐng)服飾、永元服飾就是這方面的典型。據(jù)了解，紅領(lǐng)抓住了個性化、小批量、定制化的消費(fèi)趨勢，把個性化定制和大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)相融合，以客戶為導(dǎo)向，以大數(shù)據(jù)為工具，推行“C2M”模式（消費(fèi)者到工廠），工廠直接將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，借助資源整合和信息化流程再造，打造快速供應(yīng)體系，把每個員工變成能應(yīng)變的“機(jī)器人”。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)指令操作，使原本全手工制作、動輒價格數(shù)萬元人民幣的定制西服的價格降低到了幾千元。

　　永元服飾則與中科院軟件所合作，采用了由中科院研發(fā)的Clever Max智能服裝生產(chǎn)管理系統(tǒng)，解決了服裝生產(chǎn)過程中用工多、用工荒、效率低、資源浪費(fèi)嚴(yán)重等一系列問題，在不增加額外人員的情況下，生產(chǎn)效率提升90%以上，部分款式效率可以達(dá)到100%以上。

　　愛登堡董事長田啟明說，以前，石獅企業(yè)對于大數(shù)據(jù)怎么服務(wù)傳統(tǒng)制造業(yè)很模糊，通過這次考察，我們直觀地感受到，利用現(xiàn)代新技術(shù)實(shí)現(xiàn)服裝行業(yè)的新一輪騰飛，并不是空中樓閣，別人可以，我們也可以。

　　商業(yè)模式是核心競爭力

　　商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志，在蔣祖昶看來，引領(lǐng)商業(yè)模式創(chuàng)新的根源，還在于消費(fèi)需求。因為，消費(fèi)者是商業(yè)活動的最后買單者，消費(fèi)者無法接受的商業(yè)模式，就沒有任何價值。

　　在本次考察的企業(yè)中，阿仕頓、海瀾之家和阿卡是商業(yè)模式創(chuàng)新的佼佼者。和石獅眾多紡織服裝企業(yè)一樣，阿仕頓采取的同樣是加盟制，但其采用SPA垂直化全托管式的經(jīng)營管理模式，即通過從品牌運(yùn)作、商品企劃到生產(chǎn)、零售均由公司統(tǒng)一控制的一體化運(yùn)作模式，去除了產(chǎn)品中間流通環(huán)節(jié)，既讓產(chǎn)品價位回歸到了消費(fèi)者普遍能接受的范疇，又保障企業(yè)有利潤。

　　海瀾之家的輕資產(chǎn)運(yùn)作模式（ 上游賒銷貨品制+下游財務(wù)加盟制）與阿仕頓SPA垂直化全托管式有著異曲同工之妙。海瀾之家模式的獨(dú)特性在于解決了當(dāng)前服裝企業(yè)所面臨的三大難題:庫存過高、終端銷售能力低、供應(yīng)鏈管理效率低下。在供應(yīng)鏈管理上，海瀾之家通過標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、采購和生產(chǎn)降低了產(chǎn)品成本，借助加盟商直營化管理降低終端管理費(fèi)用和稅費(fèi)，提高了坪效，從而解決了供應(yīng)鏈效率低下導(dǎo)致的產(chǎn)品價格過高的問題。

　　阿卡是近年來電商界的一匹黑馬，他們認(rèn)為，企業(yè)未來的核心競爭力不在于線下還是線上，而在于設(shè)計和運(yùn)營（包括供應(yīng)鏈）。阿卡走出了一條線上銷售，從消費(fèi)需求入手，實(shí)行自主設(shè)計、自主生產(chǎn)和自己銷售的商業(yè)模式，在擁有兩個獨(dú)立的設(shè)計師團(tuán)隊的同時，每周都會推出新款上市，做到了滿足全年45個上貨波段的快速反應(yīng)。

　　深耕主業(yè)轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行

　　在“跨界”一詞甚囂塵上的當(dāng)今，石獅企業(yè)家此次考察的優(yōu)秀企業(yè)都埋頭于自己的領(lǐng)域，深耕主業(yè)，并做到極致。

　　一位考察成員介紹說，從海瀾之家的成長歷史中，我們發(fā)現(xiàn)，海瀾一直沒有離開服裝行業(yè)。經(jīng)營初期，海瀾之家也碰到過很多困難：品牌沒有知名度、產(chǎn)品質(zhì)量有待提高、市場局面打不開等等，三四年下來只見耕耘不見收獲。當(dāng)時國內(nèi)很多企業(yè)，包含服裝企業(yè)都放棄主業(yè)，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)、金融投資、新能源等領(lǐng)域賺快錢。但董事長周建平不為所動，依然埋頭在服裝這個行業(yè)里深耕細(xì)作。2006年，海瀾之家終于實(shí)現(xiàn)盈利，此后一路高歌猛進(jìn)，在國內(nèi)服裝界異軍突起。海瀾以粗紡起家，靠精紡發(fā)家，如今服裝當(dāng)家，在一次次的轉(zhuǎn)型過程中“轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行”，那些隨大流“跨界”的企業(yè)則從市場上銷聲匿跡。

　　而在石獅企業(yè)家看來，不管晨風(fēng)還是永元這樣的世界級工廠，也都有定位識別標(biāo)簽，一個專注梭織門類生產(chǎn)，一個專注針織門類生產(chǎn)，這兩家專注生產(chǎn)制造。而海瀾、阿仕頓則專心做品牌、做平臺，按他們的話說，做的是平臺，是服務(wù)業(yè)。

　　對此，興克體育董事長蔡榮達(dá)感慨地說，“這次考察給我最大的感悟就是專心、專注。通過參觀紅領(lǐng)、阿里巴巴、阿卡和晨風(fēng)等企業(yè)，我們找到了公司今后努力和發(fā)展的目標(biāo)。”