如何預(yù)防企業(yè)精益生產(chǎn)推行失?。?/h1>
精益生產(chǎn)是一套系統(tǒng)完整、邏輯清晰的管理模式。它起源、應(yīng)用于制造業(yè)，今天已經(jīng)延伸應(yīng)用到各行各業(yè)，比如：精益物流、精益供應(yīng)鏈管理、精益銷售、精益辦公、精益醫(yī)療、精益服務(wù)等等。那么，精益生產(chǎn)在推行過程中，應(yīng)注意些什么問題而預(yù)防推行失敗呢?!下面，就作者個人的看法與大家一起交流和探討。希望能給正在推行精益管理或打算推進(jìn)精益管理的企業(yè)以及朋友提供一些借鑒和幫助。
推行成功的企業(yè)都是一樣的，推行不成功的企業(yè)，各有各的不幸。根據(jù)作者多年的精益推行經(jīng)驗(yàn)來看，推行精益管理不成功的原因主要有以下幾個方面：
1、企業(yè)管理基礎(chǔ)太差，草草上馬。
企業(yè)連最起碼的5S或6S都沒做好，現(xiàn)場管理混亂；中基層管理人員素質(zhì)差，管理憑借經(jīng)驗(yàn)，做事憑感覺；過程質(zhì)量控制無效，只有處罰……如此的企業(yè)加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。做精益生產(chǎn)推行的企業(yè)，首先要求企業(yè)自身做好基本的現(xiàn)場管理、具有一定改善基礎(chǔ)的能力。切忌，不明自己，草率上馬。
2、導(dǎo)入精益生產(chǎn)前沒有端正思想，導(dǎo)入前的期望與導(dǎo)入后的結(jié)果產(chǎn)生落差。
“冰凍三尺非一日之寒”，在中國推行精益生產(chǎn)需要有一個“漢化”的過程。日本豐田之所以在全球很出名，其生產(chǎn)制造模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí)，這是經(jīng)過60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果。急功近利、急于求成的思想也使許多企業(yè)在精益管理推行中夭折。企業(yè)管理者想快速把企業(yè)做好、做賺錢，思路本身是對的，選擇精益管理也是非常正確的。但是，沖著“利”去，容易讓企業(yè)管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率；只看到短期利益而忽視了長期利益；只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責(zé)任。要明白精益不是神話，羅馬不是一天建成的，對精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行要有打持久戰(zhàn)的打算，急切冒進(jìn)的推進(jìn)精益是不切實(shí)際的。要循序漸進(jìn)地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進(jìn)式推進(jìn)帶來的阻力。
3、對咨詢顧問或咨詢公司依賴思想嚴(yán)重，期望過高。
許多企業(yè)，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄托在顧問身上。這時的角色定位要明確，“內(nèi)因起決定作用，外因起輔助作用”，顧問是外因，企業(yè)的管理層是內(nèi)因。顧問會受到以前的工作背景、行業(yè)背景、輔導(dǎo)經(jīng)歷、擅長領(lǐng)域、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、企業(yè)診斷后的認(rèn)知、甚至是項(xiàng)目的個人利益等諸多因素的影響，導(dǎo)致提供出來的解決方案與企業(yè)當(dāng)前條件下現(xiàn)實(shí)可行性之間存在一定的偏差。因此，最了解企業(yè)實(shí)際情況的永遠(yuǎn)是企業(yè)自身。引進(jìn)顧問，要認(rèn)識到顧問以引導(dǎo)傳授管理專業(yè)知識為主，需要公司內(nèi)部自己發(fā)動全員參與學(xué)習(xí)，并配合準(zhǔn)時完成顧問安排的工作，在顧問輔導(dǎo)時要踴躍主動提出問題與心得。要了解顧問更多只是扮演催化角色（教練），落實(shí)需要內(nèi)部熱忱參與，使積極推動變革的人成為企業(yè)發(fā)展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問只是醫(yī)生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業(yè)自身身體的強(qiáng)健還需有問題時按時吃藥，平時加強(qiáng)身體鍛煉。
4、將經(jīng)營與管理混為一談。精益管理不是“靈丹妙藥”，企業(yè)管理者應(yīng)打消“臨渴掘井”的念頭和心態(tài)。
市場環(huán)境瞬息萬變，很多企業(yè)的業(yè)績大起大落，這時候，公司通常會因應(yīng)市場變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調(diào)整。這些都是企業(yè)正常的經(jīng)營行為。但是，工廠的管理活動與目標(biāo)是否也應(yīng)該聞雞起舞？曾經(jīng)看到過有些工廠，業(yè)績不好時甚至讓財務(wù)人員也直接介入工廠管理活動，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動跟隨經(jīng)營策略的改善而改變。這是非常忌諱的，比如精益講究降低庫存，這個從財務(wù)制度上來看是減少了公司收益的。豐田有個公式，企業(yè)價值=戰(zhàn)略經(jīng)營/內(nèi)部管理，很好地詮釋了兩者的差異。分母是內(nèi)部管理，這個才是永恒的，是以產(chǎn)品流程為導(dǎo)向，針對企業(yè)中人員、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、環(huán)境等七項(xiàng)活動展開管理。而經(jīng)營是從這些管理產(chǎn)生的結(jié)果去做決策與判斷，是管理產(chǎn)生的一種結(jié)果。只有管理活動扎實(shí)推進(jìn)，才能更好地為企業(yè)經(jīng)營決策的變化提供保證。這個月說要抓出貨趕業(yè)績，下個月說要減少人員降成本，只會使得管理工作發(fā)生混亂。達(dá)成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關(guān)注并落實(shí)的。這種用經(jīng)營來控制管理的做法，是無法持續(xù)有效的。
5、公司領(lǐng)導(dǎo)層在精益推進(jìn)中角色扮演定位的偏差。
搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會因?yàn)槿鄙儋Y源的支持與缺少方向指引導(dǎo)致失敗，但是從上到下搞精益的很多也失敗了。有家在中國的日企，在原來的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，精益活動推行的很好，甚至引起日本總廠都派人來參觀學(xué)習(xí)。但是更換總經(jīng)理后，精益活動很快就江山日下。兩個總經(jīng)理對精益活動都非常支持，但是，對精益過程與結(jié)果認(rèn)知的差異性以及對角色扮演的差異性導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果。從上到下搞精益，最高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認(rèn)同精益思想的基礎(chǔ)上，從精益戰(zhàn)略的高度，制定出公司的中長期經(jīng)營計(jì)劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執(zhí)行情況。在具體推進(jìn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則，全程參與精益實(shí)施的整個過程，更需要關(guān)注過程而非單純關(guān)注結(jié)果，需要做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。比如這家日企原來的總經(jīng)理，十年如一日地堅(jiān)持每月寫一封給員工的信，點(diǎn)評工廠在進(jìn)行的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的精益改善活動，鼓勵并表揚(yáng)優(yōu)秀員工，分享其巡視心得。而且堅(jiān)持每天不定時巡視工廠，教練式引導(dǎo)中基層干部去主動發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的問題并尋求改善。
6、精益推行辦公室的作用沒有很好或充分發(fā)揮出來。
第一個方面，對精益改善項(xiàng)目缺乏有效的管理與控制，對項(xiàng)目以及子項(xiàng)目進(jìn)展的過程與進(jìn)度掌握不夠，缺乏現(xiàn)場了解，更多只參加會議或看報告，沒有針對改善現(xiàn)場進(jìn)行評核。
第二個方面，對改善團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)，不是流于純粹的精益理論教條式灌輸，無法跟現(xiàn)場結(jié)合起來，甚至推進(jìn)室人員為了項(xiàng)目的進(jìn)度。大包大攬，直接深入下去負(fù)責(zé)具體的改善案的執(zhí)行，使得項(xiàng)目成員的相關(guān)能力缺乏鍛煉，阻礙人才養(yǎng)成。
第三個方面，精益是個持久戰(zhàn)的過程，推進(jìn)室應(yīng)該有非常具體可執(zhí)行的規(guī)劃，讓工廠內(nèi)的精益推進(jìn)活動保持持久活力。讀書會、競賽、演講、問卷調(diào)查、報刊雜志、發(fā)表會、內(nèi)部網(wǎng)站、知識庫等活動都是調(diào)動大家積極性很好的方式。山不過來，我過去。不要去左右別人，要想方設(shè)法去影響別人。精益推進(jìn)室的人員要積極主動面對推進(jìn)過程中推諉，抵制等負(fù)面性問題，以積極飽滿的熱情去感染項(xiàng)目相關(guān)參與人員，去團(tuán)結(jié)更多地人員參與到精益項(xiàng)目中來。
第四個方面，推進(jìn)室以及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人員層級不夠或授權(quán)不足，無法作為與經(jīng)營高層溝通的橋梁。導(dǎo)致資源以及項(xiàng)目范圍，改善深入度等都受到極大影響。總之，要明確精益推進(jìn)室在項(xiàng)目進(jìn)行過程中是扮演引導(dǎo)、組織、規(guī)劃、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)、評核的角色，使推進(jìn)室的功能得到最大程度的發(fā)揮。
7、對員工特別是對基層作業(yè)員的尊重只停留在口號上。
企業(yè)的舞臺不是單單精英的舞臺，要想方設(shè)法給予企業(yè)最低層作業(yè)員實(shí)現(xiàn)自我展現(xiàn)自我的舞臺。要清楚認(rèn)識到，只有這些奮戰(zhàn)在第一線的作業(yè)員才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。要明白最熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場，最先發(fā)現(xiàn)問題的，永遠(yuǎn)是這些日復(fù)一日重復(fù)工作的作業(yè)員。別把員工不當(dāng)一回事，不要因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)普遍存在的高離職率而減少對作業(yè)員的訓(xùn)練。我們的底層作業(yè)員技能水平雖然普遍較低，但是他們其實(shí)也是有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望的，因?yàn)樗麄冎乐挥刑岣吡俗陨淼募寄懿拍苷业礁玫墓ぷ?。這就要求企業(yè)要建立起非常系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制，持續(xù)不斷地對員工特別是作業(yè)員進(jìn)行操作技能以及質(zhì)量、安全、效率、改善等方面的培訓(xùn)。要注意培訓(xùn)課程盡量簡化并淺顯易懂，要理論與實(shí)際相結(jié)合，采用E-MASTER傳承式教育。只有將這些創(chuàng)造價值的作業(yè)員也組織并發(fā)動起來展開各種改善活動，并讓她們也有機(jī)會在各種場合展現(xiàn)他們的風(fēng)采，才能有助于實(shí)現(xiàn)讓她們不僅帶雙手更帶大腦來上班。
8、推行精益沒有跟績效管理相結(jié)合。
推行的改善項(xiàng)目是否符合企業(yè)與組織的目標(biāo)，是否有完整的績效管理體系支撐精益項(xiàng)目的展開?？冃Э己酥笜?biāo)是績效整合管理的基礎(chǔ)。各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標(biāo)與愿景，要做正確的事。中基層主管要學(xué)習(xí)訂定KPI及相關(guān)計(jì)算，進(jìn)而對自己部門KPI差異源流確實(shí)掌握并展開改善。同時也要注意，績效考核要針對團(tuán)隊(duì)而非個人，KPI要符合Smart原則，要采取正確的方式來掌握每時、每班、每日、每月的績效動態(tài)。結(jié)合績效做好激勵措施，“沒有激勵就沒有響應(yīng)”！
總而言之，精益生產(chǎn)管理推行成功與否，與每個人、每個部門息息相關(guān)，它不單單是制造單位的事情，需要人事、研發(fā)、采購等單位的共同參與。要廣泛團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的部門與人員，避免周邊單位的不配合造成精益推進(jìn)的虎頭蛇尾。也要對部分項(xiàng)目存在失敗的風(fēng)險有清醒的認(rèn)識，雖然精益思想與精益框架已經(jīng)很清晰的把握，甚至也有同行業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，但是仍需要我們根據(jù)自身情況去找出適合自己的做法。不要怕嘗試，摸著石頭過河，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失敗只是為了更好地邁入成功。永遠(yuǎn)記住，推行精益生產(chǎn)不是“實(shí)際”，而是“立即”行動！
