盤點中國服裝業(yè)激蕩的2014

　　作者手記：過去幾年，我的年度觀察文章，大都從行業(yè)內(nèi)部的視角觀察和解讀行業(yè)變化。事實上，一個行業(yè)的發(fā)展和變化，不光受到內(nèi)部環(huán)境的影響，更受外部環(huán)境的影響。2014年的年度觀察，咱換個角度，講講外部變化和服裝行業(yè)變化的關(guān)系。

　　不久前的一次交流會上，作者提一個問題：五年前生意好做，還是今年生意好做?大數(shù)人回答五年前生意好做。作者又問：大家說說五年后生意好做，還是今年生意好做呢?大數(shù)人回答，五年后更難。似乎大家把困難考慮的很充分，但是卻無法預(yù)估自己應(yīng)對困難的能力。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，接下來一起梳理服裝業(yè)激蕩的2014，探尋服裝業(yè)未來走向。

　　2014，跑路者和重組者

　　2014年3月，鱷萊特集團(tuán)原董事長林建程跑路。

　　2014年7月，諾奇股份董事長丁輝跑路。2014年1月，諾奇香港上市，2014年4月底，國內(nèi)某知名服裝培訓(xùn)機構(gòu)推出《去諾奇學(xué)零售》，丁輝向眾多服裝業(yè)同行大談成功之道，2014年6月，丁輝還做客第一財經(jīng)《波士堂》節(jié)目，向觀眾詮釋什么叫屢敗屢戰(zhàn)，再戰(zhàn)不餒的“諾奇”精神，沒想到7月就……?；蛟S丁輝跑路出乎意料，但幾乎每年都有人跑路，跑路背后有多少故事?民營企業(yè)融資難，破產(chǎn)難，監(jiān)管者們?yōu)槊駹I企業(yè)們做了些什么，在預(yù)防跑路上和風(fēng)險把控上又做了些什么?

　　2014年1月，森馬宣布中止收購寧波中哲慕尚，7月，森馬并購幼教企業(yè)睿稚集團(tuán)，從兒童服裝開始向兒童產(chǎn)業(yè)發(fā)力。

　　2014年6月，凱撒股份公告稱，擬收購酷?；?00%股權(quán)，交易價格為7.5億元，12月，凱撒股份停牌，其稱證券會并購重組審核委員將審核其收購一事。

　　2014年7月，泰亞股份復(fù)牌放大招，宣布收購歡瑞世紀(jì)，9月11日，泰亞股份終止了與影視公司歡瑞世紀(jì)重組交易。

　　2014年8月，步森股份宣布與康華農(nóng)業(yè)進(jìn)行重組，重組后步森大股東易主康華農(nóng)業(yè)及其控制人，11月，步森股份宣布，中止與康華農(nóng)業(yè)的重組。

　　2014年10月，百圓褲業(yè)公告稱以10.32億全資收購環(huán)球易購， 百圓褲業(yè)稱，收購環(huán)球易購有助于其打造線上線下資源聯(lián)動、數(shù)字營銷與供應(yīng)鏈優(yōu)化相結(jié)合、內(nèi)銷跨境協(xié)同的服裝立體零售生態(tài)圈。

　　以上2014年服裝企業(yè)的種種投資并購消息，不排除部分業(yè)績不好的企業(yè)想著炒作概念套現(xiàn)，也不排除部分企業(yè)對主業(yè)信心不足，對熱門概念有著投機的心理，但亦有企業(yè)通過資源整合換來業(yè)績的突破和企業(yè)的轉(zhuǎn)型。這折射出溫和增長背景下，競爭激烈的服裝業(yè)眾生之相。

　　增強體驗，輸出生活方式

　　2013年，美邦開始“一城一文化 一店一故事”的體驗店改造計劃，其陸續(xù)推出多家具有本地文化特色的體驗店，除了店內(nèi)結(jié)合了當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行裝飾，還設(shè)立休閑區(qū)，這里可以進(jìn)行圖書閱讀，品咖啡，吃零食。2014年初，卡賓服裝亦推出集服飾、咖啡、音樂為一體的終端網(wǎng)點，將店鋪內(nèi)休閑區(qū)的面積擴展了超過10%，增強店鋪體驗性，吸引消費者。繼而，牛仔品牌JASONWOOD推出“牛仔廚房”顧客可以對牛仔服飾定制、改款、再造、DIY，此外店鋪還設(shè)立了咖啡快餐區(qū)，提供有貓屎咖啡、意大利面、提拉米蘇蛋糕數(shù)十種餐點。衣戀集團(tuán)在上海來福士廣場開設(shè)了一間大店，店里有自家的快時尚品牌SPAO、咖啡店CafeLugo、牛排自助餐廳Ashley，被上海消費者熱捧。

　　在物質(zhì)豐富的年代，人們對物質(zhì)的物性需求不再排到第一位，購買衣物并不見得是缺少衣物，同樣，并不是渴了或困了，才喝咖啡。生活，有時需要慢下來，換一種心境來感悟。以往，消費者到一家店購物，另一家店喝個下午茶，現(xiàn)在一站搞定，店鋪要向消費者傳遞的是一種生活方式，購物和下午茶是相同的一件事，都是生活本身，店鋪不僅僅是店鋪，還被賦予為社交或生活場所。

　　O2O哪家強?

　　2014年，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是傳統(tǒng)企業(yè)都在熱捧O2O。XX企業(yè)與阿里合作，共同打造O2O; XX品牌與騰訊公司合作，打造線上線下一體化購物體驗，這類新聞并不鮮見。這幾年，服裝業(yè)受電商沖擊，都想借電商的勢做點什么，但大多數(shù)不具備純線上品牌們的團(tuán)隊資源，并且實體店積累的顧客、體驗和地下位置的便利性無法發(fā)揮作用，此外傳統(tǒng)服裝業(yè)的包袱重，身上背著冗長的渠道體系，品牌商和零售商之間的關(guān)系很微妙，大力做電商則中傷傳統(tǒng)渠道，不做又眼看著火燒到家門口，這里O2O的概念剛好被媒體炒的正在火候，每家企業(yè)都想一展身手。但是，做O2O，各有玩法。

　　玩法一，搞定加盟商。都市麗人以加盟為主，其購建了線上平臺服務(wù)所有會員，凡是線上平臺的銷售業(yè)績，根據(jù)消費者(會員)原始登記門店進(jìn)行分配業(yè)績給這家門店，這樣解除了加盟商擔(dān)心線上與線下零售商爭利的心病。這樣做利益分配上，充分照顧到線下實體店，線上平臺成為實體店的補充，給會員提供了線上線下的閉環(huán)服務(wù)。

　　玩法二，搞定導(dǎo)購。綾致直營為主，顧客在實體店掃描商品的二維碼，就自動跳轉(zhuǎn)到線上店鋪，并推薦出搭配款式，下單購買時，掃描導(dǎo)購二維碼，掃碼后記錄導(dǎo)購業(yè)績，并給掃碼的顧客一定額度的優(yōu)惠。綾致的門店銷售是導(dǎo)購顧問制，注重導(dǎo)購的培養(yǎng)，其希望導(dǎo)購?fù)ㄟ^線上互動的形式給顧客推薦搭配，甚至幫助顧客實現(xiàn)不同場景的服裝“私人定制”，完成服務(wù)的線上線下閉環(huán)。這樣做，每筆業(yè)績都和導(dǎo)購有關(guān)，強化了導(dǎo)購的服務(wù)意識，提升了顧客滿意程度。

　　玩法三，線上線下互推。優(yōu)庫庫是典型的顧客自選式服裝超市，其O2O采用線下線下互推。線下發(fā)放線上體驗優(yōu)惠券，引購顧客下載APP下單享受優(yōu)惠，而線上又發(fā)放線下消費專享優(yōu)惠券，讓顧客到實體店體驗商品。這樣做，通過優(yōu)惠券可以為活動蓄勢，也培育顧客線上線下互動的消費意識。

　　問題來了，O2O哪家強?O2O的本質(zhì)是充分利用好線上的優(yōu)勢和線下的優(yōu)勢形成互補，搞定顧客的線上線下全方面購買和服務(wù)的需求。每家企業(yè)的優(yōu)勢和短板并不相同，決定了他們實踐O2O的方式和方法的不同。O2O是商業(yè)的一種進(jìn)化，不能一蹴而就，企業(yè)在供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、團(tuán)隊構(gòu)建上都需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，方可打造適合自己的O2O，現(xiàn)在評判O2O哪家強，言之過早。

　　低效必敗

　　2014年，不少服裝企業(yè)業(yè)績不振，不乏報喜鳥、卡奴迪路、七匹狼、九牧王、李寧、波司登等老牌領(lǐng)軍企業(yè)。糾其原因，大多數(shù)會將電商崛起列入其中，事實如此，但無法回避的一點是電商退貨率最高的也是服裝品類，服裝類網(wǎng)購體驗不算好，實際上身效果不如圖上漂亮，尺碼不合適，面料不如想像，甚至有股怪味，或者偏色，但為什么消費者總是熱衷于電商的消費，相信價格便宜是重要原因。價格低，和產(chǎn)品的組織有很大關(guān)系。淘品牌先找版打樣試銷，然后找一個工廠下量生產(chǎn)，同步網(wǎng)上熱推。傳統(tǒng)服裝品牌商則開半年或9個月前開訂貨會，然后把訂單下給工廠，工廠做出來之后發(fā)貨給省代，省代再發(fā)貨給零售店，有的品牌環(huán)節(jié)更多，流通環(huán)節(jié)多中間的加價倍數(shù)就變高了，價格自然缺乏競爭力。

　　2014年，有一個詞比較流行，降維，詞先按住不表。這幾年，男裝品牌業(yè)績下滑明顯，其中零售商的原因被很多人忽略。凡是有規(guī)模的男裝零售商，都代理著幾個品牌的男裝，積累了不少優(yōu)質(zhì)的店鋪資源、優(yōu)質(zhì)的消費者和豐富的商品經(jīng)驗，他們開設(shè)的集合店里，都培育了自營男裝品牌。自營品牌有代理的知名男裝品牌共享店鋪和客流，商品款式與代理品牌相近，而貨源直接和工廠合作，繞過了品牌商，進(jìn)貨成本降低了100%~200%，自然會搶奪部分代理男裝品牌的消費群。男裝市場總額并沒有下降，但零售商自營品牌增多了，老牌男裝的市場份額自然下滑，特別是定位于中高端價位的老牌男裝品牌，業(yè)績下滑明顯。這也是主打平價的海瀾之家業(yè)績增長，其它男裝業(yè)績下滑的原因所在。零售商自營品牌和淘品牌的做法相近，都打掉中間環(huán)節(jié)，直接面對消費者，這就是“降維”，把傳統(tǒng)的多級渠道做法的逼到?jīng)]有性價比。當(dāng)年成就老牌男裝品牌的人，和將老牌男裝品牌推向業(yè)績下滑的是同一撥人。

　　多級渠道銷售模式是多年前的做法，能利用渠道資源，迅速放大品牌影響力，讓品牌以小的投入全面鋪開市場，解決了銷售過程中店鋪、人力資源和本地化銷售的問題，但缺點也很明顯，加價倍數(shù)高，性價比降低，對終端掌控力弱。零售商自營品牌和淘品牌，實際上是商業(yè)的演變和進(jìn)化。互聯(lián)網(wǎng)的和物流網(wǎng)的快速發(fā)展，大大弱化了傳統(tǒng)渠道的能力，直接把多級渠道的優(yōu)勢打回原型。奉勸服裝業(yè)同仁，別守著原有的優(yōu)勢，那或許已經(jīng)成為別人眼中的劣勢和短板。更高效率的商業(yè)模式，必將淘汰低效的商業(yè)模式，天下武功，唯快不破。

　　2014年，聚美、京東、阿里相繼在美國上市，這是一個里程碑，標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)消費由小眾行為變成大眾行為，以前網(wǎng)購者被稱為“時代先鋒”，而現(xiàn)在從不網(wǎng)購的恐怕被稱為異類。當(dāng)前， 80后和90后成為消費主力軍，他們中間擁有大量的網(wǎng)絡(luò)消費者、大量電商從業(yè)人，他們是中國進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)社會的主力推進(jìn)者。2014，二維碼滿大街，微信要連接一切，支付寶要和銀聯(lián)POS搶奪線下收單業(yè)務(wù)，連廣告主們，都跑著找流量主。中國進(jìn)入工業(yè)時代向互聯(lián)網(wǎng)時代演進(jìn)的轉(zhuǎn)型期，所有商品和服務(wù)都會從實物化、離線化變?yōu)樘摂M化、在線化和實物化相結(jié)合，請保持足夠敏感，方能從容應(yīng)對來自未來的挑戰(zhàn)。