絕地重生后，邱繼寶的三條“血的教訓”

       飛躍集團是臺州民營經(jīng)濟創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的縮影。臺州市發(fā)改委主任張銳敏用“三個最”概括飛躍集團：受金融危機影響最深，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型最迫切，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型最有成效。

       草根創(chuàng)業(yè)起家的飛躍集團董事長邱繼寶，曾被當年的朱镕基總理贊為“國寶”。然而，2008年金融危機到來，集團資金鏈斷裂，一度面臨“滅頂之災”，“掌門人”邱繼寶也自稱經(jīng)歷了“生不如死的6年”。

      “這6年艱難而漫長，企業(yè)在資產(chǎn)重組前，真是度日如年。”邱繼寶說。痛定思痛，這番危機帶給了他三大“血的教訓”：

        一是“果斷進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型才能擺脫‘死亡陷阱’”。

      “每個產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品都有其時代特征。”邱繼寶說，縫制設備曾帶給他人生輝煌，但也成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的思想障礙，抱殘守缺的心態(tài)令企業(yè)深陷泥沼。過去的飛躍，將市場的“紅旗”插遍150多個國家和地區(qū)，但隨著市場的萎縮，工業(yè)縫紉機全球一年的市場總量也就600億元，臺州就占了一半的量。這輪危機使飛躍開始審視未來路徑，現(xiàn)在縫紉機銷售國已收縮至不到50個。飛躍重組后的11家公司，傳統(tǒng)的縫制設備行業(yè)已大幅縮減，產(chǎn)值僅占10%，今后可能1%都不到。

       二是“危機來臨時，只有將項目、人才等各種資源整合起來才是自救之道。”

      “如果2008年誰再借我錢，那我肯定死無葬身之地!危機逼我創(chuàng)新，而創(chuàng)新必須跟轉(zhuǎn)型結(jié)合。”邱繼寶認為，在錯誤的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路上，錢投得越多，可能陷得越深。飛躍重組后，內(nèi)部的優(yōu)勢資源得到優(yōu)化配置。原來借貸的錢，變成股東的投資，通過股權(quán)稀釋債務。

       對行業(yè)的選擇，邱繼寶現(xiàn)在有“三不進入”：國家不鼓勵的不進入、行業(yè)過度競爭的不進入、3-5年做不到國內(nèi)領(lǐng)先不進入。

       飛躍管業(yè)于2010年5月成立，依靠技術(shù)引領(lǐng)和準確的市場定位，獲得迅速發(fā)展。截至去年底，公司資產(chǎn)、銷售收入每年平均以37.96%、73.95%的幅度增長，今年1月至4月的銷售量已達到去年全年水平。飛躍管業(yè)已迅速成為全球第二大排水、排污管材生產(chǎn)商。

       三是統(tǒng)制造業(yè)必須和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟結(jié)合起來才能做大做強。

     “商業(yè)模式必須與時俱進，不能再背著縫紉機滿世界跑了。”邱繼寶說。最近幾年，飛躍瞄準了新興的循環(huán)經(jīng)濟和環(huán)保產(chǎn)業(yè)，“傍”上了電子商務的快車，這才讓讓飛躍集團從“休克”中重新站起。

     “創(chuàng)新驅(qū)動對臺州這樣一個民營企業(yè)起家的地方，顯得尤為重要”，臺州市委書記吳蔚榮表示，這輪危機影響深遠，作為股份合作制發(fā)源地的臺州，最早感受到了“指標困惑”，增速一度放緩，但也率先進入了轉(zhuǎn)型“換擋期”。政府通過創(chuàng)新驅(qū)動，推動企業(yè)技術(shù)改造，同時正引進吉利沃爾沃、巨科鋁輪轂及北車集團高鐵產(chǎn)業(yè)等高端制造業(yè)，引領(lǐng)臺州企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。