國(guó)內(nèi)三大服裝被逼出一線城市原因在哪？
美特斯邦威、真維斯、森馬這些都是當(dāng)年耳熟能詳?shù)膰?guó)內(nèi)服裝巨頭，而如今，卻都一一衰敗了。其中，美特斯邦威一年關(guān)閉店鋪200余家，讓人扼腕嘆息之余，分析其現(xiàn)狀，又會(huì)讓人覺(jué)得這種衰敗是注定的。我們能從美特斯邦威的失敗中總結(jié)什么經(jīng)驗(yàn)？
最近五年，國(guó)內(nèi)諸多服裝巨頭紛紛陷入關(guān)店浪潮。美特斯邦威一年關(guān)閉店鋪200余家，就是最典型的例子。2008年上市之后，2010年巔峰市值達(dá)389.4億。然而四年后的今天，美邦市值縮水只剩92.66億。分析主要原因，有以下幾點(diǎn)值得民營(yíng)服裝企業(yè)警醒：
1、外來(lái)大品牌的沖擊。
近些來(lái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸被ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)這些實(shí)力國(guó)際品牌占據(jù)。美特斯邦威本身的目標(biāo)群體就是追求時(shí)尚的年輕消費(fèi)群體，主打“都市”與“校園”兩個(gè)系列。但是ZARA本身就是衣服“快時(shí)尚”的首創(chuàng)者，優(yōu)衣庫(kù)在日本做的體系更加成熟，這些牌子每一個(gè)都比美特斯邦威更有經(jīng)驗(yàn)與產(chǎn)品生產(chǎn)上的優(yōu)勢(shì)。
2、新品周期過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)剩。
市場(chǎng)調(diào)查時(shí)有人發(fā)現(xiàn)，大家對(duì)美特斯邦威的印象就是他一直在打折，一件6折，兩件5折，實(shí)在很難讓人樹(shù)立起高端的感覺(jué)。究其原因是大量庫(kù)存。同類(lèi)型的“快時(shí)尚”概念同行ZARA從服裝設(shè)計(jì)到上架只需10-15天，而美邦卻需要長(zhǎng)達(dá)70天的周轉(zhuǎn)時(shí)間。美邦追求“快時(shí)尚”，但忽視了降低庫(kù)存率，變成了“慢”運(yùn)營(yíng)。
3、電商的沖擊。
這是線下所有商家都面臨的困境，而對(duì)美特斯邦威卻更加艱難，因?yàn)槊捞厮拱钔哪繕?biāo)群體正是網(wǎng)購(gòu)的主流大軍，不貴的衣服大家更傾向于在網(wǎng)上直接購(gòu)買(mǎi)。雖然美特斯邦威也快速成立了邦購(gòu)網(wǎng)，但是效果實(shí)在不理想。
在美特斯邦威的例子上，我們也不難看出當(dāng)代中國(guó)民營(yíng)服裝行業(yè)的嚴(yán)峻現(xiàn)狀。美特斯邦威在一線城市的競(jìng)爭(zhēng)中毫無(wú)還手之力現(xiàn)在只能淪為二三線城市的常年打折品牌。
怎樣在面臨國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，把本民族的品牌在國(guó)內(nèi)站住腳跟，并且走向世界？這是一個(gè)最急迫的問(wèn)題，因此在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，民營(yíng)服裝品牌面臨的是互聯(lián)網(wǎng)思維下的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。針對(duì)美特斯邦威的案例，在此給出以下幾點(diǎn)建議：
1、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要做到小而美。某一點(diǎn)做不到最好，那就做全，雖然有自主的設(shè)計(jì)，但卻不夠高端，不夠精，互聯(lián)網(wǎng)思維中，要制勝要做到“小”而美。
2、縮短庫(kù)存周期。ZARA服飾的“快時(shí)尚”路線，就是盡快縮短庫(kù)存周期，來(lái)?yè)Q取低價(jià)但是快速回流的現(xiàn)金和利潤(rùn)。信息化時(shí)代，作為傳統(tǒng)行業(yè)的服裝業(yè)同樣要加快速度。
3、把握電商。商品上盡可能地跟隨客戶的口味來(lái)。O2O能更貼近消費(fèi)者、更全方位地分析數(shù)據(jù)、擁有更先進(jìn)的商業(yè)理念，如果轉(zhuǎn)型成功，這是國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)的一個(gè)重要武器，你不學(xué)習(xí)，你的對(duì)手學(xué)了，那你的結(jié)局必然是陣亡。
總之，國(guó)內(nèi)服裝品牌的衰敗是不可避免可以預(yù)見(jiàn)的，這種情況最重要的是找到轉(zhuǎn)型的出口，將損失降到最小，找到新的利潤(rùn)點(diǎn)，東山再起也是極有可能。
