服裝業(yè)轉(zhuǎn)型升級樣本:從外貿(mào)代工到請人做代工

　　勞動力成本上升、資源成本上升、認知度不足、需求不振……多重因素的沖擊，中國服裝業(yè)面臨的困境，在經(jīng)濟新常態(tài)的背景下，轉(zhuǎn)型升級的出路在哪里?

　　紡織服裝業(yè)因具備勞動密集型和資源密集型的特征，曾作為民族工業(yè)經(jīng)濟的一個支柱，在近代中國以及新中國初期為中國的革命和發(fā)展立下過汗馬功勞，也曾用“一億件襯衫換回一架飛機”的代價，在世界貿(mào)易中，利用比較優(yōu)勢，助力中國在對外開放大潮中實現(xiàn)經(jīng)濟騰飛。

　　2008年國際金融危機的沖擊，使得以服裝業(yè)為代表的低端制造業(yè)出口經(jīng)濟，受到重創(chuàng)，而同期勞動力成本和資源成本的大幅提升，讓中國紡織服裝業(yè)一度陷入艱難的困境。人們普遍當心，紡織服裝業(yè)正在向東南亞、印度等勞動力價格更低的地方轉(zhuǎn)移，原來的比較優(yōu)勢成為他人的優(yōu)勢，在品牌之路尚未形成之際，中國紡織服裝業(yè)的確令人捏著一把汗。

　　個性化消費時代的到來，適之互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，給困境中的中國服裝業(yè)一次難得的轉(zhuǎn)型升級之機。比如在我國紡織服裝業(yè)的重要基地廣州，就出現(xiàn)了令人欣喜的案例。除了有借助為第一夫人量身定做而一夜成名的“例外”品牌之外，還有一家創(chuàng)下一天銷售過億元記錄的另一品牌“茵曼”，它們的卓越成長，或是中國服裝業(yè)轉(zhuǎn)型升級的參考樣本。

　　在2008年之前，茵曼的前身是廣州匯美服裝廠，專為國外品牌做ODM代工，而今茵曼是請別人為自己代工，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)完全外包給別人，專做國內(nèi)市場。這樣的180度轉(zhuǎn)生，換來了一天銷售過億的記錄，換來了一個品牌用4年時間創(chuàng)造了15個億的銷售奇跡。

　　方建華在剛剛出爐的新書中《慢生活，快生意》，揭開了其中的思維密碼。作為茵曼的創(chuàng)始人，被十年前馬云的一次演講所打動，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺做電商、創(chuàng)品牌。在茵曼品牌進駐淘寶商城(即天貓商城)后的第五年，也就是2013年全年銷售額達7.6億，更拿下了“雙十一”全國女裝銷售冠軍的桂冠，當天銷售額達1.2億元。

　　方建華預計，2014年全年的銷售額將達15億元。其在3月份新創(chuàng)的一個品牌“生活在左”，目前已經(jīng)帶來了約5000萬元的收入。

　　就像互聯(lián)網(wǎng)所改變的許多傳統(tǒng)行業(yè)一樣，服裝零售業(yè)也來到了洗牌升級的歷史當口。方建華認為要想在這一輪挑戰(zhàn)面前順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)要做的首先就是做品牌定位。只有做好定位，產(chǎn)品的開發(fā)與營銷才能找準市場，市場找準了，一切就都會水到渠成。在品牌定位的過程中，要明白“小即是大，大即是小”，面對許許多多的誘惑，如何砍掉細枝，突出特色是每一個互聯(lián)網(wǎng)品牌建設者都應該明白的道理。

　　同時，供應鏈管理也是品牌建設的重要一環(huán)，如何確保原料來源的可靠性和可持續(xù)性，關乎著品牌所蘊含的意義能否被真正貫徹和體現(xiàn)，只有管理好了供應鏈，品牌建設才具有實際意義。

　　除開前兩者，一個品牌的樹立歸根結(jié)底還是要回到產(chǎn)品這一本源上來。互聯(lián)網(wǎng)的精髓就在于拿出令顧客尖叫的高性價比商品。高性價比不一定等于低價，而是把互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢發(fā)揮到最佳狀態(tài)，為消費者提供有競爭力的產(chǎn)品和服務。茵曼專注于品牌個性的養(yǎng)成，仿佛是一位知心閨蜜，走近女性消費者視線及內(nèi)心去做產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品做出來才會真正的吸引消費者。這種品牌生態(tài)圈的建設使得茵曼的商業(yè)模式更具有想象力。

　　做好了品牌定位，接下來最重要的一環(huán)就是銷售。雙十一女裝銷售冠軍不是輕易煉成的，而是在理解消費者心理基礎上進行精心策劃的結(jié)果。方建華在書中說道，“雙十一”這種年度大活動，它的意義不只是低價或者創(chuàng)造消費規(guī)模，而是觸發(fā)整個互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟文化的“質(zhì)變”，是對互聯(lián)網(wǎng)零售生態(tài)鏈的檢閱，更是對企業(yè)、團隊、品牌的一次大的推動，對社會生活更深遠的影響和洗禮。雙十一營銷能否成功，第一個重點是如何去傳播品牌的影響力;第二是“雙十一”的款式是否真的很精準，消費者喜歡的款式是什么，爆款是什么，是否是顧客所喜歡的;第三個工作是如何在“雙十一”之前和粉絲進行互動，讓他們提前參與進來，不僅是參與到選款，還參與到很多“雙十一”相關的活動中來;跟顧客互動起來，讓顧客為我們傳播。

　　未來的電商將會如何發(fā)展，方建華也給出了自己的思考。首先，互聯(lián)網(wǎng)公司要學會快速反應，茵曼就是得益于扁平化的組織架構才能夠適應迅速變化的市場環(huán)境。其次，公司要做組織架構之外的管理，在傳統(tǒng)的組織結(jié)構之外體現(xiàn)公司的獨特文化。最后，要適應移動互聯(lián)的普及趨勢，做好移動端布局。

　　未來的企業(yè)管理將會是快和慢的良好結(jié)合。所謂的快就是要求整個公司的組織架構快、IT系統(tǒng)快、服務響應快、供應鏈快。所謂的慢則是指慢生活、慢體驗、慢積累?？焓锹慕Y(jié)果，慢是快的補充。

　　方建華說，2008年時一次痛苦的轉(zhuǎn)型，很多人不明白他為什么要完全砍去外貿(mào)業(yè)務，也有很多人對他將目標客戶的劃分定位有不解之處。但是現(xiàn)在，他自己已經(jīng)輕松很多。據(jù)透露，茵曼目前有會員多大600萬人，活躍的客戶數(shù)超過30萬。