波司登500萬年薪“空降兵”離場 轉(zhuǎn)型或擱淺

　　1月31日，波司登國際控股有限公司公告稱，梁旭暉博士因家庭緣故辭任公司首席執(zhí)行官一職，自2015年1月31日起生效。此時，距其從達芙妮空降至波司登尚不足一年。

　　梁旭暉的離職，或許意味著波司登在多元化及國際化方向上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將暫緩開展。在業(yè)內(nèi)人士看來，波司登的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分散了公司的營銷等資源，從而導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)的大幅下滑。短期內(nèi)，公司董事長高德康要考慮如何集中資源將羽絨服業(yè)務(wù)做上去。如此背景下，肩負著波司登多元化和國際化轉(zhuǎn)型重任的梁旭暉，將起不到預(yù)期作用。

　　500萬年薪“空降兵”離場

　　高調(diào)“空降”的梁旭暉還沒有來得及大展拳腳，就匆匆離場。

　　據(jù)悉，梁旭暉2014年5月份“空降”波司登。在此之前，其曾擔(dān)任兒童用品集團好孩子運營總監(jiān)，并于2011年3月宣布辭職;2012年1月，梁旭暉加入達芙妮集團出任首席戰(zhàn)略官，負責(zé)達芙妮集團戰(zhàn)略發(fā)展及主要營運項目的決策。

　　“請梁旭暉來，是為波司登的多元化及國際化戰(zhàn)略提速。”熟悉波司登的行業(yè)人士介紹，波司登雖然一直牢牢坐穩(wěn)羽絨服行業(yè)老大的位置，但公司董事長高德康一直在謀求轉(zhuǎn)型。

　　該人士稱，首先，羽絨服屬于季節(jié)性產(chǎn)品，經(jīng)營壓力本身就很大。其次，羽絨服品類上，近年出現(xiàn)了很多替代性的產(chǎn)品如皮衣、棉衣等，消費者的選擇越來越多樣化，這些產(chǎn)品對波司登的主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生了較大的沖擊。

　　具有多個知名消費品牌的運營經(jīng)驗、同時具備一定國際化視野的梁旭暉，被高德康視為領(lǐng)導(dǎo)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的最佳人選，這種重視從當年的高薪上就可見一斑。據(jù)悉，雙方簽訂的合同為3年，梁的年薪高達500萬元。

　　由于履職時間太短，外界并未看到梁旭暉在波司登的轉(zhuǎn)型上發(fā)揮太多作用。其間零星有消息稱，梁旭暉正在逐步嘗試將波司登的部分旗艦店改為客戶體驗店，使門店更接近零售的形態(tài)。

　　與其并不多見的改革動作相對應(yīng)，梁旭暉入職以來，波司登的業(yè)績卻出現(xiàn)了較大幅度的波動。2014年財年上半年，盡管波司登的羽絨服貼牌加工管理業(yè)務(wù)收入突破10億元大關(guān)，上漲54.8%，但其主營的羽絨服銷售卻同比下滑了8.2%，收入下跌了19.2%。此外，波司登在2014年上半年，門店數(shù)從8216家凈減少為3436家，日均關(guān)店19家，在業(yè)內(nèi)引起不小的震動。

　　“波司登的業(yè)績問題，梁旭暉其實是不需要擔(dān)太多責(zé)任的，畢竟入職時間太短，而波司登的業(yè)務(wù)線又太過復(fù)雜。”前述熟悉波司登的行業(yè)人士稱，波司登在短暫磨合后發(fā)現(xiàn)梁旭暉不太適合的理由，很大程度源于文化上的不融合。

　　該人士稱，這樣的事情在國內(nèi)并不少見，本土公司請具備國際化背景的CEO過來，就是來解決公司已經(jīng)存在的問題的。但在實際工作中，當職業(yè)經(jīng)理人的理念與公司老板出現(xiàn)分歧時，很難得到充分的授權(quán)。到最后老板會認為，還是公司內(nèi)部培養(yǎng)的高管更能準確地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。

　　對此，記者曾用短信方式向高德康求證，但未獲回應(yīng)。

　　回歸主業(yè)?

　　梁旭暉的離職，意味著波司登的轉(zhuǎn)型或?qū)壕復(fù)七M。

　　2009年5月，波司登全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域，正式啟動其多元化戰(zhàn)略。同月，波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾(Rocawear)在大中華地區(qū)的銷售。

　　2011年初，波司登通過增資擴股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權(quán)，拓展休閑服飾和童裝的業(yè)務(wù)。同年年底，波司登斥資8.925億元收購國內(nèi)女裝品牌杰西七成股權(quán)，進軍時尚女裝市場。

　　在啟動多元化戰(zhàn)略后，波司登也開始將目光掃向了國際市場。2012年7月，波司登投資3億元人民幣在倫敦南莫爾頓街的一座六層物業(yè)中開設(shè)了一家旗艦店，主要運營高檔男裝，意在借助2012年倫敦奧運會，向來自世界各國的游客展示其品牌，同時帶動國內(nèi)市場的銷售。

　　“波司登多元化和國際化戰(zhàn)略是被逼出來的。”服裝行業(yè)分析人士馬崗表示，以羽絨服作為主營業(yè)務(wù)，最大的問題是生產(chǎn)經(jīng)營活動隨季節(jié)而來的周期性。同時，由于羽絨服的售價普遍較高，波司登需要一些國際化的動作來提升品牌。其所謂的國際化，最終的目的應(yīng)該還是在本土市場。

　　但多元化和國際化戰(zhàn)略的執(zhí)行，造成公司營銷等資源的分散，反而削弱了波司登最為依仗的羽絨服業(yè)務(wù)。在業(yè)內(nèi)人士看來，羽絨服銷售收入下跌接近20%，是高德康絕對不能夠容忍的。更何況，5年以來，波司登的多元化戰(zhàn)略并未起到預(yù)期效果，其先后嘗試的男裝、女裝、休閑用品等業(yè)務(wù)多數(shù)以失敗告終。而其英國倫敦的門店，近期也被曝出大幅裁員，高層團隊流動頻繁。

　　分析人士稱，種種跡象都表明，在經(jīng)歷了多元化和國際化的嘗試后，高德康正在試圖回歸主業(yè)，至少是短期內(nèi)集中公司資源要將羽絨服的業(yè)務(wù)做上去。也正是在這樣的背景下，肩負著公司多元化和國際化轉(zhuǎn)型重任的空降CEO梁旭暉，在任職不到一年時就尷尬離場。

　　搖擺不定的戰(zhàn)略

　　不過，單純資源的集中已經(jīng)無法解決當前波司登所面臨的問題，其羽絨服主業(yè)所面臨的市場環(huán)境與此前早已不能同日而語。

　　在上海獅格咨詢有限公司總經(jīng)理張炳良看來，波司登近年來遇到的困境，其背后是品牌老化以及消費者購買習(xí)慣的改變。在發(fā)展了20年以后，波司登的品牌已經(jīng)不足以抓住如今購買力最為旺盛的年輕人。

　　“品牌老化的問題同樣出現(xiàn)在美特斯邦威和森馬身上，但波司登表現(xiàn)得尤為明顯。”張炳良表示，波司登在目標消費人群的定位上長時間搖擺，在多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略上又長時間的舉棋不定，或淺嘗輒止。事實上，多元化和國際化，正是波司登在意識到品牌老化的危機后，應(yīng)該做出的應(yīng)對措施。

　　截至2014年9月30日，羽絨服業(yè)務(wù)占波司登總收入的85%以上，其中代工業(yè)務(wù)占了35.5%。盡管諸多投入，但是非羽絨服業(yè)務(wù)依然進展緩慢;而在越來越多元的消費者需求面前，盡管波司登還牢牢把握著羽絨服第一的位置，但其份額正在逐步丟失。

　　張炳良表示，波司登的成功，在于其在消費者心目中塑造了羽絨服第一品牌的形象，也正是因為這種固有的品牌形象以及可能形成的公司決策的惰性，或成為其多元化及國際化戰(zhàn)略的拖累。波司登在多元化和國際化的嘗試上能否成功，將很大程度上取決于波司登能否堅定的朝著既定的戰(zhàn)略執(zhí)行下去。