廠家跟經(jīng)銷商的斗爭 經(jīng)銷商憑什么安身立命？
如何更多地賺經(jīng)銷商的錢，更有效地忽悠經(jīng)銷商，更強(qiáng)硬地管理經(jīng)銷商，廠家在這方面的本事和創(chuàng)新可謂是與日俱增，變本加厲，再加上咨詢公司“著名”大師們的指點(diǎn)和親自助陣，更是如虎添翼。作為經(jīng)銷商或加盟商、代理商的你，做好準(zhǔn)備了嗎？
這樣的操作模式，早期的效果是直接而明顯的。這些嘗到了甜頭的廠家自然要堅(jiān)定不移地走下去。什么“真正為經(jīng)銷商著想”、“了解經(jīng)銷商的真實(shí)需求”、“有效的幫扶經(jīng)銷商”、“真正意義上實(shí)現(xiàn)廠商共贏”，絕大多數(shù)不過是停留在“感口號(hào)”的階段。時(shí)至今日，仍然有廠家在找老師給經(jīng)銷商上課時(shí)，還在把上課的目的定位在“洗腦”上。
市場的管理權(quán)歸誰？
不過，經(jīng)銷商也不是吃素的。在廠家越來越變本加厲之后，他們的主體意識(shí)開始蘇醒。他們也在思考，市場的所有權(quán)究竟是誰的？
當(dāng)?shù)厥袌龅拿恳粋€(gè)分銷商，每一個(gè)終端，每一個(gè)團(tuán)購客戶，都是我一點(diǎn)點(diǎn)建立起來的。而你廠家的產(chǎn)品和品牌，在當(dāng)?shù)厥袌龅恼J(rèn)可度和銷售額，也是我經(jīng)銷商耗費(fèi)這么多年的精力和投入一點(diǎn)點(diǎn)做起來的。這是你廠家不能否認(rèn)的。
既然市場是我做起來的，市場的管理權(quán)當(dāng)然應(yīng)該在我手里，你廠家只要做好生產(chǎn)工作，保證品質(zhì)，同時(shí)做好品牌宣傳工作就行了。市場怎么做，我比你清楚，把政策投入什么的都給我，讓我自己來運(yùn)作，你廠家最好別在一邊指手劃腳。
現(xiàn)在的矛盾是：廠家想對(duì)市場有高度的掌控權(quán)，想把經(jīng)銷商變成對(duì)自己高度忠誠的下屬，甚至是銷售工具；而經(jīng)銷商想建立自己可以完全掌控的運(yùn)營體系，將廠家的品牌和產(chǎn)品，渠道和客戶都整合進(jìn)來，在自己的地盤上自由掌控。
廠家和經(jīng)銷商都認(rèn)為市場的管理權(quán)應(yīng)該要在自己手里，于是，就掐起架來了。廠家抱怨經(jīng)銷商意識(shí)落后，鼠目寸光，唯利是圖，沒有全局觀和戰(zhàn)略思維，對(duì)待廠家貪得無厭，對(duì)待市場小氣巴巴；經(jīng)銷商則抱怨廠家不管實(shí)際情況，只知道拼命壓貨打款，還總是試圖架空自己，甚至直接開出新經(jīng)銷商。
其實(shí)雙方都沒有錯(cuò)。廠家想當(dāng)行業(yè)老大，經(jīng)銷商想當(dāng)?shù)仡^蛇，雙方都想證明給對(duì)方看：我是對(duì)的，聽我的沒錯(cuò)！風(fēng)口浪尖之上，矛盾變得無法調(diào)和，雙方便在矛盾、猜疑和抱怨中勉強(qiáng)維持合作關(guān)系，步履艱難地向前走，白白耗費(fèi)了大量的精力和資源。
雙方的生意形態(tài)不一樣，利潤取向也不一樣。廠家賺的是戰(zhàn)略型的利潤，強(qiáng)調(diào)發(fā)展，而經(jīng)銷商賺的是戰(zhàn)術(shù)型的利潤，喜歡短平快。錢賺的都不一樣，經(jīng)營形態(tài)能對(duì)接的上嗎？發(fā)展觀能一樣嗎？
經(jīng)銷商憑什么安身立命？
現(xiàn)在，越來越多的經(jīng)銷商開始認(rèn)識(shí)到一個(gè)問題：單靠幾個(gè)暢銷產(chǎn)品，或是傍個(gè)大品牌，跟隨幾個(gè)大廠家，其實(shí)都不靠譜。畢竟，自己無法掌握主導(dǎo)權(quán)，凡事都只能唯廠家馬首是瞻，最多也只是跟隨，而且必然會(huì)跟得越來越累。
能讓經(jīng)銷商生存下去并獲得持續(xù)發(fā)展的因素，必須是能完全掌握在經(jīng)銷商自己手里的東西，那么，這個(gè)東西是什么？
同時(shí)，有些經(jīng)銷商則開始思考一個(gè)更為深刻的問題，經(jīng)銷商安身立命的根本究竟是什么？上游的品牌和產(chǎn)品是廠家的，人家說收走就收走；下游的渠道和客戶又是開放的，誰去做都可以。那么，經(jīng)銷商所能把控的究竟有什么？
我是個(gè)經(jīng)銷商，生意閑暇之余也愛琢磨自己所處的這個(gè)行業(yè)。在廠家和經(jīng)銷商之間互相掐架中，廠家怎么想，我不知道；但若是站在經(jīng)銷商的角度，在如何確保自己對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅恼瓶貦?quán)問題上，我倒是有幾點(diǎn)心得：
1、經(jīng)銷商的品牌化
經(jīng)銷商對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)，基本上仍然停留在廠家的品牌認(rèn)識(shí)階段，且常常以傍上知名品牌為榮，但其實(shí)做的都是些為他人做嫁衣裳的活兒。有幾個(gè)經(jīng)銷商考慮過做自己的品牌？
很多人壓根就沒想清楚，廠家的產(chǎn)品品牌只是暫時(shí)租借給自己，所有權(quán)在人家廠商手里，你別指望靠這個(gè)壓根兒就不屬于你的東西捧上金飯碗，這也太不靠譜了！看看加多寶就知道了，痛定思痛，這四個(gè)字的代價(jià)太大了。
所以，在與廠家進(jìn)行合作的同時(shí)，一定要借助廠家的品牌力量，建立經(jīng)銷商自己的公司品牌，實(shí)現(xiàn)雙品牌運(yùn)營。
所謂雙品牌，就是將廠家品牌與經(jīng)銷商品牌整合在一起，利用廠家的品牌優(yōu)勢，帶出自己的公司品牌。待逐漸運(yùn)作成熟之后，要建立以自己的公司品牌為主、廠家品牌為輔的局面。
2、積累本地資源
在經(jīng)銷商擁有的諸多資源中，對(duì)本地市場的了解和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)資源的積累，是含金量最高的。畢竟，中國各地的市場差異太大，極少能有全國通行的營銷策略。由于相關(guān)法規(guī)的不健全和執(zhí)法力度的差距，有些地方一頓飯就能搞定的事情，換個(gè)地方往往能導(dǎo)致市場崩潰！
這個(gè)時(shí)候，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厮e累的巨大社會(huì)資源就能發(fā)揮出價(jià)值了。這些社會(huì)資源所爆發(fā)出來的能力，不但廠家會(huì)有所顧忌，恐怕打算接盤的新經(jīng)銷商也得掐掐大腿吧。
3、勿當(dāng)“搬運(yùn)工”
從理論上來說，廠家與經(jīng)銷商之間各有分工。但從趨勢上來看，廠家對(duì)市場的控制權(quán)必然是逐漸深入了。像康師傅這類重量級(jí)的公司，能夠把市場牢牢抓在自己手里，于是經(jīng)銷商的功能被逐漸弱化，最后“淪為”一個(gè)物流配送商，賺取一點(diǎn)配送費(fèi)罷了。當(dāng)然了，合作到這個(gè)份兒上，被廠家“pass”也就是分分鐘的事情了，這就是現(xiàn)實(shí)版的“溫水煮青蛙”！
若是不想坐以待斃，經(jīng)銷商就要在廠商合作中，主動(dòng)承擔(dān)更多的合作分工。別貪圖省事，以為廠家做的事情越多越好，而是要站出來，主動(dòng)承接一些工作，例如設(shè)計(jì)市場促銷活動(dòng)，市場調(diào)研，KA談判，產(chǎn)品組合調(diào)配，設(shè)置市場費(fèi)用預(yù)算等等。
經(jīng)銷商主動(dòng)承擔(dān)的工作越多，合作中的主動(dòng)權(quán)也就相對(duì)越大。同時(shí)，對(duì)自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營體系，也是一個(gè)直接的技術(shù)能力和運(yùn)用范疇的同步提升。
4、構(gòu)建運(yùn)營體系
現(xiàn)在很多經(jīng)銷商的管理是很亂的，很少能有系統(tǒng)的程序來運(yùn)作市場。
拿庫存這一塊來講，有的經(jīng)銷商倉庫沒有管理系統(tǒng)，自己的倉庫里有什么都不知道，一年銷量一千多萬卻沒有利潤，錢都到哪里去了？都遺漏在管理體系的縫隙里了。
成本是經(jīng)銷商的命脈，搭建良好的運(yùn)營體系可以有效降低成本。運(yùn)營體系能有效整合各方資源，包括廠家、產(chǎn)品、市場、團(tuán)隊(duì)、后臺(tái)團(tuán)隊(duì)、分銷渠道與物流體系等等。在這種體系之下，各個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)被有效控制起來，運(yùn)作成本可有效降低。
