服裝行業(yè)困境淺解出路

       成就自己的品牌一直是中國服裝行業(yè)的夢想，也是中國服裝企業(yè)和企業(yè)家們夢寐以求和關(guān)注的焦點。但是，反觀中國服裝業(yè)的現(xiàn)狀，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣一個問題，就是很多服裝企業(yè)總裁，他的工廠可能比今天的會場大幾倍，可是一談到建設(shè)品牌，總是感慨萬千“做服裝難，做服裝品牌更難”。既然一個品牌的競爭力，決定了一個企業(yè)在市場上的競爭力。對此，我們不得不深究全球化背景下的整個服裝產(chǎn)業(yè)，為中國服裝產(chǎn)業(yè)的品牌建設(shè)謀求更好的發(fā)展之路。

       透過現(xiàn)狀看未來

       隨著市場經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，20世紀(jì)90年代后的中國市場在經(jīng)過質(zhì)量、價格等的多輪競爭后，已經(jīng)全面進(jìn)入了品牌競爭的階段。然而，縱觀國內(nèi)外現(xiàn)行局勢，我們不難發(fā)現(xiàn)中國服裝品牌發(fā)展形勢喜憂參半。

       從歷史宏觀來看，1884年Marks&Spencer在英國成就品牌，為全球第一次經(jīng)濟(jì)騰飛寫下注腳；1969年Gap在美國開拓大眾休閑市場，順應(yīng)了二戰(zhàn)后全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇所帶來的消費需求；1996年，Uniqlo在日本悄然崛起，是新經(jīng)濟(jì)條件下經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)移的顯在詮釋。經(jīng)濟(jì)資源同其他生態(tài)資源一樣，在不斷地消耗與轉(zhuǎn)移，“日升日落”亦是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的常態(tài)。中國巨大的市場潛能和驚人的發(fā)展速度，使世人有理由把目光聚焦東方，使它成為下一個太陽升起的地方。21世紀(jì)，全球一體化的加速度已將各國的服裝品牌帶入一個前所未遇的生態(tài)世界，中國的本土優(yōu)勢、資源優(yōu)勢正在國際化的過程中不斷轉(zhuǎn)化，多年來“中國制造”的積累已經(jīng)為“中國創(chuàng)造”的應(yīng)運薄發(fā)奠定了堅實的基礎(chǔ)，東方的這個生產(chǎn)大國已經(jīng)準(zhǔn)備好在新一輪的生態(tài)變遷中實現(xiàn)崛起。

       從現(xiàn)實微觀來看，中國服裝產(chǎn)業(yè)30年來的勤懇耕耘，整個生產(chǎn)流程似乎都已經(jīng)做到了“萬事俱備”。 原材料方面，我們應(yīng)該感謝祖國的地大物博，原材料對于我們從來不是問題；制造能力則更無需多言，前不久Burberry正式關(guān)閉了其在英國威爾斯地區(qū)的工廠，開始向中國移動；物流方面，中國已經(jīng)建立起完整的海陸空物流體系，保證了對于服裝產(chǎn)業(yè)非常重要的速度條件；再來就是設(shè)計，不可諱言，中國的設(shè)計能力在某種程度上已經(jīng)成為服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸，但是從謝鋒的驚艷巴黎到觀看完思凡女裝發(fā)布后德國紡織服裝工業(yè)聯(lián)合會主席Schwartze的登門造訪，從全球產(chǎn)業(yè)地圖的宏觀來看，東方設(shè)計也開始悄然崛起。除此之外，我們也不難發(fā)現(xiàn)，服裝企業(yè)經(jīng)過80年代到90年代、90年代以及21世紀(jì)三次洗牌，打造了許多中國本土服裝品牌和服裝企業(yè)，并且有很多本土品牌的風(fēng)頭超過了進(jìn)口品牌，開始在中國市場占有主導(dǎo)地位，取得了更加有利的市場地位。無論是雅戈爾的圈地運動，還是杉杉的品牌多元化發(fā)展，或是七匹狼的體育營銷以及美特斯邦威的品牌虛擬經(jīng)營，白領(lǐng)的體驗營銷等，無疑都證明品牌將在行業(yè)中掀起新的一輪革命，我們也都可以感受到中國品牌的崛起之路似乎已經(jīng)鋪就。

       然而，任何事物都是一個矛盾的統(tǒng)一體。在我們看到中國服裝品牌建設(shè)所取得宏觀、微觀優(yōu)勢時，我們卻可以用“夜路”來形容目前我們服企品牌走向世界的狀態(tài)。

       首先，從中國本土品牌自身角度來看，中國服裝產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展很不平衡，各服裝企業(yè)之間的競爭也還停留在比較低層面上，主要還停留在價格、款式等方面的競爭，絕大多數(shù)服裝企業(yè)的產(chǎn)品銷售還是以批發(fā)市場的大流通為主。雖然近年來服裝企業(yè)的品牌意識不斷加強，但中國服裝行業(yè)目前主要還是通過低成本優(yōu)勢在與國際品牌進(jìn)行競爭，缺乏真正意義上的國際服裝品牌。僅有的幾個中國馳名商標(biāo)，如杉杉、雅戈爾、波司登等知名品牌，雖集中了好幾家上市公司，但從總體來說，其盈利能力還是太低，品牌沒有規(guī)模。二十年來，在世界時尚百強榜上無一上榜。更可悲的是，很多對于現(xiàn)階段銷售還不錯的企業(yè)開始自以為天下無敵，眼光還放在國內(nèi)品牌的初級競爭中，對國外品牌的發(fā)展，創(chuàng)新模式認(rèn)知模糊，對于未來在中國市場與國際品牌的搏弈中越來越缺乏充分的思想準(zhǔn)備。

       其次，從國際市場來看，一個個境外知名品牌不斷在各類城市中顯現(xiàn)，它們通過技術(shù)合作、管理支持等手段與中國企業(yè)進(jìn)行合營，逐步將中國服飾市場的份額進(jìn)行刮分，希望根植于世界潮流之中分一杯羹。LVMH集團(tuán)、GUCCI集團(tuán)、PRADA集團(tuán)死死把控著高端市場培育市場，年營業(yè)額分別約為130億歐元、25億歐元和17億歐元，這些數(shù)字是國內(nèi)的服裝企業(yè)望塵莫及的。并且這三大品牌皆已成為高貴、奢侈、稀有的代名詞，早已深入人心，后起的品牌，尤其是中國本土品牌實難跟其一爭高下。除這三大集團(tuán)把控服裝高端市場外，代表大眾時尚的服飾品牌GAP也不遺余力的掀起平民革命，急速擴張后已經(jīng)成為了一家擁有超過3000家店鋪、年銷售收入超過160億美元的超級服裝品牌零售商。此外，還有在日本有“成長神話”之稱的UNIQLO(優(yōu)衣庫) 以及一個來自歐洲二線國家西班牙、以“款多量少”為經(jīng)營策略的品牌ZARA和瑞典的低端零售時尚巨頭H&M等也大大沖擊市場，顛覆了原有的經(jīng)營模式，創(chuàng)造了簡潔并平民化的時尚。

       亦喜亦憂，國內(nèi)品牌一窩蜂在央視做品牌、一窩蜂開專賣店，自以為找到了出路，竟然不明白服裝業(yè)競爭究竟最終比拼的是什么？未來比拼什么？如何比拼？出路在哪里？

       尋求明燈和方向

       面對喜憂參半的時局境況，我們既然用“夜路”來形容目前服企品牌走向世界的狀態(tài)，那什么是我們所需要的“明燈”？欠缺的是什么“東風(fēng)”？我們應(yīng)如何迎接如何向看似遙遠(yuǎn)的千億銷售額挑戰(zhàn)？如何奮起直追，一路穩(wěn)走屬于自己的品牌之路？

       在尋求“明燈”和“東風(fēng)”答案之前，提及中國的服裝業(yè)，世界第一的“服裝制造大國”和世界第一的“服裝出口大國”這兩大頭銜是值得肯定的。然而在中國服裝制造業(yè)如火如荼的虛假繁榮背后，卻是用廉價的勞動力和龐大的市場培育國際品牌和養(yǎng)活國外設(shè)計師的尷尬真相。中國商務(wù)部長薄熙來曾經(jīng)向歐盟的官員算賬，稱中國出口8億件襯衫，才能換回一架空中客車飛機。而且這種并不平等的“雙贏”，還是在不受干涉的“自由”貿(mào)易過程中才能實現(xiàn)，一旦加以如美國已經(jīng)實施，歐盟也在醞釀的人為限制，則中國連以8億件襯衫換取一架“空客”的機會也被剝奪。“8億”思考引爆了“中國制造到中國創(chuàng)造”，“自主品牌發(fā)展”等一系列轉(zhuǎn)型話題。

       對此，我們不得不說，原來我們所需要的“明燈”、所欠缺的“東風(fēng)”就是品牌，就是對品牌戰(zhàn)略的正確理解，是從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的思想轉(zhuǎn)化。為他人做嫁衣很多年，中國的企業(yè)迫切地希望打響自己的品牌，迫切地希望走出國門彰顯“中國魅力”，卻不知真正的大牌是沒有國界的，是不突出原產(chǎn)地概念的。“Made in China”的未來不是“Design in China”或者其他什么“in China”，而是像喬木一樣高大挺拔的世界品牌，是中國文化與世界潮流完美結(jié)合的“內(nèi)質(zhì)”在國際市場上形成的品牌“外感”。中國品牌的真正崛起是弱化表面化的中國特征，把中國元素和諧地根植于世界潮流之中。品牌無國界，市場才能無疆界。

       然而，值得人扼手痛惜的是很多服裝企業(yè)家根本不了解品牌，他們對品牌的認(rèn)識就是認(rèn)為注冊一個商標(biāo)，貼到服裝上后開始招商、開店銷售即可。結(jié)果店也開了，人員也很有激情，促銷也做了，就是銷量上不去。殊不知，注冊一個商標(biāo)，設(shè)計一個LOGO就可以操作市場的形象年代已經(jīng)過去，品牌最核心的并不是企業(yè)有什么，而是消費者在想什么，要什么，根據(jù)需求才開始設(shè)計產(chǎn)品，設(shè)計形象，提供服務(wù)。未來誰了解消費者，才能夠真正把品牌建設(shè)好。對此，在日益激烈的品牌競爭中，有以下三個方向值得服裝企業(yè)進(jìn)行品牌建設(shè)所參考。

       首先是從傳統(tǒng)的單個品牌的競爭向細(xì)分品牌的品牌集團(tuán)化競爭轉(zhuǎn)變；傳統(tǒng)的單一品牌包打天下已經(jīng)不在，不同年齡、個性、價值的消費需求不一樣，不但要求產(chǎn)品的個性化，更要求品牌的細(xì)分化，象包括國內(nèi)品牌的七匹狼針對年輕品牌中推出的馬克華菲和杉杉在高端休閑男裝推出的瑪珂•愛薩尼品牌，而國際品牌就更細(xì)分，在同一檔次中針對不同消費個性都會進(jìn)行品牌細(xì)分。最終品牌形成的是細(xì)分品牌搶奪準(zhǔn)確的目標(biāo)人群，品牌集團(tuán)成為企業(yè)間的資源、實力的競爭。

       其次是從傳統(tǒng)的廣告?zhèn)鞑ハ蝮w驗式品牌的競爭轉(zhuǎn)變；央視廣告，只是提高品牌知名度的一個載體，整個品牌推廣運動的一個層面，而未來，消費者的接觸體驗將是品牌推廣和提升銷量最好的載體，如終端中的空間、環(huán)境、人員、陳列、形象、促銷等體驗都會令消費者深刻體驗品牌的性格和氛圍，導(dǎo)致直接購買，還有現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)上購物商場的體驗，還有品牌月刊雜志的體驗等等，讓消費者從被動接受到主動和互動接受的轉(zhuǎn)變，將更加容易建立品牌。

       三是從傳統(tǒng)拍腦袋建品牌到系統(tǒng)化的品牌管理；企業(yè)品牌的發(fā)展是一個系統(tǒng)科學(xué)的建設(shè)過程，許多服裝企業(yè)由于受各種市場因素的影響，往往隨意改變原有的品牌策略，品牌的定位、個性、價值、識別在很長的一段時期是要堅持的，通過堅持才能形成品牌資產(chǎn)的累積，而由于沒有一套系統(tǒng)的品牌規(guī)劃方案會導(dǎo)致品牌發(fā)展目標(biāo)的不清晰，品牌執(zhí)行過程搖擺不定，最終無法建立真正的品牌，所以對于服裝品牌構(gòu)建不擅長的企業(yè)，最好邀請熟悉服裝行業(yè)專業(yè)的品牌規(guī)劃管理公司進(jìn)行品牌管理工作，象當(dāng)年香奈爾與揚羅必凱的合作就是一段品牌推動的合作經(jīng)典。

       最后，“資本能夠改變一個品牌，產(chǎn)業(yè)的整體興旺可以改變我們的命運”，全球化的品牌發(fā)展和虛擬經(jīng)營時代的到來，正在賦予我們一個新的成長機會。在這個新的發(fā)展時代，成長的準(zhǔn)則不再是加法，而是減法和乘法——通過母體分離實現(xiàn)虛擬經(jīng)營，把重點轉(zhuǎn)移到品牌塑造上；通過品牌效應(yīng)實現(xiàn)附加值的幾何增長，踏足價值鏈的最高端。這正是中國服裝企業(yè)下一步的方向與動力。

       內(nèi)圣外王最關(guān)鍵

       正所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”在我們認(rèn)準(zhǔn)明燈，辨明方向，準(zhǔn)備動身走向海外市場、打造自主品牌之時，我們還需要清晰而全面的自我認(rèn)知——內(nèi)圣外王是關(guān)鍵，內(nèi)心的強大才是真正的強大，這無論對于人性還是對于商業(yè)都是同樣道理。

       當(dāng)我們聲勢浩大地準(zhǔn)備拓展海外市場時，首先要審視的是自身的品牌運作、品牌管理以及所有的技術(shù)能力，內(nèi)在的強大才是我們無往不勝的法寶。同時需要突破，需要創(chuàng)新，但是創(chuàng)新不是簡單的創(chuàng)意和設(shè)計，而是要將技術(shù)、營銷、物流、終端以及供應(yīng)鏈管理等各個方面重新整合升級，從而尋找一種科學(xué)的眼光來指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行品牌建設(shè)和固化，既保證思想力，又保證執(zhí)行力。故，我們不能單純的受OEM的溫水毒害，讓我們麻痹地浸泡在“國際著名品牌都是我們加工的”心理安慰之中，而喪失了創(chuàng)新的激情和勇氣。

       另一方面，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展地圖來看，從200年前的歐洲，到100多年前的美國，再到最近50年的日本，接下來的50年，中國市場正在以其巨大的潛在勢能成為全球商業(yè)矚目的焦點和品牌兵家必爭之地，中國也將會成為最大的消費市場。尤其是三四級市場在未來20年更將成為主戰(zhàn)場。原因在于，中國社會呈現(xiàn)出一種葫蘆型結(jié)構(gòu)，頂端的富豪階層已經(jīng)開始海外炫耀性奢侈消費，小葫蘆部位的都市白領(lǐng)階層給ZARA、H&M等時尚消費巨頭創(chuàng)造了市場空間，這兩部分對于海外一二線品牌來說，似乎已經(jīng)是一個龐大的消費市場——三四千萬的消費人口已經(jīng)相當(dāng)于歐洲一些國家的全部人口。但是，對于擁有15億人口基數(shù)的中國市場來說，大葫蘆部位的三四線市場才是無限勢能的真正所在，它有能力托起國際、國內(nèi)任何一個大牌，Kappa在中國的復(fù)蘇就很好的一證。同時，從國際品牌合作方面來講，隨著中國服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我們與國外的合作也由加工合作、設(shè)計合作升級到了渠道載體上的合作，國外品牌，特別是三四線品牌全面進(jìn)軍中國市場必須借力于本土的渠道載體；而我們也可以借助國際品牌率先在三四線市場坐實位置，并且在國際合作中積累品牌運作經(jīng)驗。百麗能夠引起LVMH集團(tuán)的注意，與其代理過Adidas品牌以及擁有不錯的二三級市場渠道有著密切關(guān)系。從國內(nèi)自主品牌成長來講，640多個四級以上的城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)所形成的龐大市場為品牌崛起提供了巨大浮力。“銷售額超過10億以上的決不是搶奪中上級市場的品牌。”福建休閑運動品牌草根營銷的成功，突破了大打明星概念的溫州模式，讓我們看到了三四線市場的巨大勢能。某種程度上講，服裝就是一種現(xiàn)金流，一定的流量是產(chǎn)業(yè)正常運轉(zhuǎn)的保證，而三四級市場正是這種流動的空間所在。所以，扣緊三四級市場脈搏，何嘗不是一件強身固化的手段。

      “握玉而不自知”是目前很多企業(yè)的寫照。這里需要特別強調(diào)一下品牌的概念，所謂品牌，不在于其議價高低，而在于它的商業(yè)價值。從議價上看，可口可樂要遠(yuǎn)低于軒尼詩，但其品牌價值卻有過之而無不及。同樣道理，品牌市場也不在乎是海外或本土，而在于它有多大的商業(yè)價值勢能。Uniqlo14千億日幣的銷售基礎(chǔ)大部分是國內(nèi)市場。中國品牌的真正崛起是弱化表面化的中國特征，把中國元素和諧地根植于世界潮流之中，將中國文化與世界潮流完美結(jié)合的“內(nèi)質(zhì)”在國際市場上形成的品牌“外感”。“內(nèi)圣外王”與“內(nèi)質(zhì)外感”所指向的，都是由內(nèi)而外的一種能力噴發(fā)，當(dāng)我們的內(nèi)在能量和本土勢能積累到一定程度時，海外市場上的傲視群雄將會水到渠成。

       市場是殘酷的，它不看過程，只看結(jié)果。我們不能再漠視國際品牌的市場入侵，也不要再寄望于中國文化的特殊性和中國市場的復(fù)雜性能形成一個抵御外敵的萬里長城，等待只能讓中國的重要市場再次淪為十里洋灘。激烈的品牌競爭已經(jīng)使我們意識到加強自身品牌建設(shè)的重要性，相信這是中國服裝業(yè)新一輪的洗牌，更是一次巨大的挑戰(zhàn)。