給時(shí)尚業(yè)的PLM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)支招

       現(xiàn)代時(shí)尚業(yè)的PLM團(tuán)隊(duì)需要這樣一本具有指導(dǎo)意義的手冊(cè)，以了解實(shí)施PLM項(xiàng)目、如何在變革中求發(fā)展以及如何能取得PLM項(xiàng)目應(yīng)用的實(shí)效。

       一個(gè)企業(yè)想要通過實(shí)施產(chǎn)品生命周期管理 (PLM) 項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型，其PLM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就必須進(jìn)行變革。今天的PLM 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了對(duì)這一變革進(jìn)行管理的任務(wù)，但是往往因?yàn)樾枰兏锏姆秶^大而感覺無從下手。不僅如此，想要充分發(fā)揮和擴(kuò)展現(xiàn)代PLM 解決方案的全部潛能，單靠對(duì)自身的I.T.環(huán)境做出局部的、零星的改變是不夠的，重新定義并架構(gòu)現(xiàn)存的方法、合作關(guān)系、流程及職務(wù)說明也是不夠的。

       作為品牌、零售或生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，要想判斷自身商業(yè)模式是否具有可持續(xù)性、要想預(yù)測(cè)未來并為未來可能發(fā)生的巨大改變做好準(zhǔn)備，那么在2015 年里，在實(shí)施 PLM 項(xiàng)目時(shí)，就需要“對(duì)現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)、對(duì)一切固有模式提出質(zhì)疑”。

     “產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原型制作、開發(fā)、采購(gòu)、取樣、質(zhì)量控制”，上述環(huán)節(jié)的一切日常工作都要照常進(jìn)行；“干擾與變革”，則是要搭建和諧之橋。從這個(gè)角度來看，任何技術(shù)推動(dòng)的轉(zhuǎn)變（比如客戶端的PLM 項(xiàng)目）都是對(duì)整個(gè)時(shí)尚業(yè)務(wù)的一次強(qiáng)有力的升華。

       要想順利渡過干擾期及變革期，就需要企業(yè)在翻天覆地的變革中緊隨潮流、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)保留自身的核心業(yè)務(wù)特性。

       企業(yè)必須要牢記自身商業(yè)模式：價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源及流程。在 PLM 項(xiàng)目實(shí)施過程中，這些根基的完整性將會(huì)經(jīng)歷考驗(yàn)，但堅(jiān)持核心品牌價(jià)值將有助于確保貴企業(yè)獨(dú)有的價(jià)值主張?jiān)谶^渡期得以保留并使企業(yè)達(dá)到一般的運(yùn)營(yíng)效率。例如，“周期時(shí)間縮短”、“將實(shí)物樣品的需求降到最低”、“數(shù)據(jù)完整性提高”、“在部門間及延伸供應(yīng)鏈上達(dá)成協(xié)作”、“產(chǎn)品質(zhì)量提高”。此外，還可通過企業(yè)智能衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率以及其他優(yōu)化措施，保持當(dāng)前的最佳狀態(tài)。

       時(shí)尚領(lǐng)域的品牌商、零售商及制造商，不論其規(guī)模大小，都有盈利的愿望，且彼此間存在依賴關(guān)系。盡管如此，企業(yè)和其他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須意識(shí)到不是所有的 PLM 項(xiàng)目都是創(chuàng)建于平等基礎(chǔ)之上的。

       因此，一個(gè)現(xiàn)代的 PLM 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須充分了解自身業(yè)務(wù)的方方面面，從企業(yè)精神到經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，不一而足。在充分了解自身業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)就是繼承并發(fā)揚(yáng)企業(yè)的最佳實(shí)踐，并能夠通過直覺知道什么是有利于自身特定商業(yè)模式的實(shí)踐。從營(yíng)運(yùn)角度來講，從選擇合適的 PLM 合作伙伴到保留品牌特性，再到以一種有助于促進(jìn)企業(yè)文化的方式傳達(dá)企業(yè)的變革需求，都是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的營(yíng)運(yùn)范圍。

       項(xiàng)目范圍：

       X 標(biāo)記目標(biāo)位置

       從廣義上講，現(xiàn)代 PLM 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的職責(zé)包括：

       籌劃當(dāng)前業(yè)務(wù)技術(shù)、流程并預(yù)測(cè)挑戰(zhàn)及機(jī)遇。

       創(chuàng)建商業(yè)案例–也稱為投資回報(bào) (ROI) 分析。

       選擇一家與本企業(yè)擁有同樣商業(yè)價(jià)值觀及商業(yè)理念并且能夠明確說明其業(yè)務(wù)在變革時(shí)期是如何通過技術(shù)、資源及最佳實(shí)踐實(shí)現(xiàn)蓬勃發(fā)展的這樣一家企業(yè)作為 PLM 合作伙伴（企業(yè)規(guī)模最好在 40 人以上）。

       在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，最好采用分階段的方式，進(jìn)行范圍調(diào)查及管理。

       率先進(jìn)行信息傳達(dá)及變革管理，并通過各個(gè)層面的有效雙贏確保項(xiàng)目達(dá)到目標(biāo)。

       測(cè)算企業(yè)通過 PLM 項(xiàng)目所獲得的價(jià)值。

       這些任務(wù)理論上看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)踐中又如何操作呢？現(xiàn)代的 PLM 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何完成這些任務(wù)呢？根據(jù)針對(duì)未來確立的理想目標(biāo)（或稱為“未來目標(biāo)”）籌劃這些現(xiàn)有流程（可能稱為“已有流程”）時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要采取精益方法——將多余步驟從歷史悠久的傳統(tǒng)流程中剔除，并對(duì)傳統(tǒng)的方法進(jìn)行重新評(píng)估，從而找到應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)更為有效的解決方案。

       從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角度來說，發(fā)現(xiàn)顯而易見的一般性業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)可能會(huì)相對(duì)簡(jiǎn)單一些，但是實(shí)際生產(chǎn)瓶頸、錯(cuò)過的形勢(shì)及機(jī)遇、區(qū)域性低效率、冗余或重復(fù)的工作（都會(huì)嚴(yán)重阻礙精益方法的實(shí)施）則將會(huì)是正在處理的業(yè)務(wù)所特有的問題。

       作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，要想對(duì) PLM 項(xiàng)目提供的機(jī)遇進(jìn)行評(píng)估，要求成員既能從更為廣泛的角度也能從更加具體的角度來審視機(jī)遇。例如，如果審查流程不夠仔細(xì)，則很難發(fā)現(xiàn)離岸生產(chǎn)原型及樣品時(shí)常會(huì)造成不必要的巨大成本損失。而通過有效部署 3D 設(shè)計(jì)工具、協(xié)同合作以及在供應(yīng)鏈合作伙伴中應(yīng)用 PLM 項(xiàng)目方法，這種損失是可以得到適當(dāng)控制的。同樣，如果從獲得設(shè)計(jì)靈感到最終投入生產(chǎn)（裁剪、鋪布和繪圖都在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行）都能使用一個(gè)固定的平臺(tái)，則企業(yè)可以從材料使用中節(jié)省出可觀的開支——如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)僅能看到表面層次的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，則很難發(fā)現(xiàn)這樣的節(jié)省途徑。

       分析本企業(yè)的當(dāng)前 I.T. 環(huán)境中的技術(shù)組成。

       該工作可能看似簡(jiǎn)單，但是在分析中，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)十個(gè)甚至數(shù)百個(gè)孤立的數(shù)據(jù)儲(chǔ)存庫(kù)或平臺(tái)。如果傳統(tǒng) PDM 或早期 PLM 解決方案是企業(yè)應(yīng)用的主要工具，則這種情況尤為可能發(fā)生，所以一定要制定變通方法。企業(yè)的 PLM 項(xiàng)目有統(tǒng)一及整合大部分孤立系統(tǒng)的能力（即便不是全部孤立系統(tǒng)），而且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是確保在此過程中重要的數(shù)據(jù)不會(huì)丟失。

       現(xiàn)在來看，要想讓企業(yè)的董事會(huì)（如果有董事會(huì)的話）認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)維護(hù)的必要性，單從技術(shù)上解釋是不夠的，在情感上也要下些功夫。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)是利用此項(xiàng)分析以及從那些部門代表處獲得的反饋創(chuàng)建一個(gè) PLM 業(yè)務(wù)案例，然后負(fù)責(zé)向董事會(huì)展示所獲得的客觀事實(shí)（注意態(tài)度要真誠(chéng)懇切），并向他們說明技術(shù)分析及系統(tǒng)維護(hù)在這些關(guān)鍵領(lǐng)域（挑戰(zhàn)、機(jī)遇、流程及技術(shù)）可為企業(yè)帶來的潛在回報(bào)。之后，要爭(zhēng)取獲得董事會(huì)許可，在市場(chǎng)中尋找技術(shù)供應(yīng)商，并選擇合適的 PLM 合作伙伴幫助同一項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員及整個(gè)企業(yè)將理論轉(zhuǎn)化為實(shí)踐。

       在此階段，PLM團(tuán)隊(duì)成員可能收獲的最大啟示就是該以怎樣的順序完成這些任務(wù)。品牌商一般會(huì)在項(xiàng)目開始階段對(duì)供應(yīng)商合作伙伴進(jìn)行評(píng)估，然后做出選擇。而實(shí)際上，作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，在尋找和自身一樣熱衷于同一行業(yè)的供應(yīng)商合作伙伴之前，還有責(zé)任扭轉(zhuǎn)這些預(yù)期并細(xì)致分析業(yè)績(jī)指標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)以及利益相關(guān)者反饋。

       從表面上看，“時(shí)尚PLM”供應(yīng)商與“可支持時(shí)尚業(yè)的PLM ”供應(yīng)商之間的區(qū)別僅限于字面，但事實(shí)上，到目前為止，世界范圍 80% 的時(shí)尚 PLM 項(xiàng)目都以時(shí)尚從業(yè)經(jīng)驗(yàn)作為選擇 PLM 合作伙伴及長(zhǎng)期協(xié)作的最為重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。

       記住：不要將自己及項(xiàng)目隊(duì)友當(dāng)成潛在客戶，而要將眾多供應(yīng)商當(dāng)成是正在尋找合作伙伴的潛在買家；精心制定的業(yè)務(wù)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、所期望的全面且平穩(wěn)的變革能否成功，取決于自身與供應(yīng)商能否建立起穩(wěn)定且互利的合作伙伴關(guān)系。

       PLM 項(xiàng)目成功的精髓在于合作。

       雖然企業(yè)實(shí)際情況各有不同，但是 PLM 適合所有的企業(yè)。超過 75% 的現(xiàn)代 PLM 銷售對(duì)象是交易額低于 10 億美元的零售商及品牌商，大眾市場(chǎng)現(xiàn)在可以獲得規(guī)模上和更大市場(chǎng)相似的相對(duì)價(jià)值，條件是他們的實(shí)施能夠有效進(jìn)行并且實(shí)施方式支持其獨(dú)特性。

       供應(yīng)商與客戶伙伴意見的參考價(jià)值是有限的，而真正的終端用戶卻會(huì)毫不掩飾地表達(dá)他們所看到的 PLM 優(yōu)缺點(diǎn)——包括從設(shè)計(jì)到交付的方方面面，并且他們會(huì)等到 PLM 項(xiàng)目實(shí)施達(dá)到一定階段、時(shí)機(jī)成熟時(shí)，發(fā)表自己對(duì)該項(xiàng)目的意見。時(shí)尚PLM團(tuán)隊(duì)真正需要的供應(yīng)商應(yīng)該是那些和自身?yè)碛型瑯由虡I(yè)價(jià)值觀的供應(yīng)商。

       PLM項(xiàng)目的成功必須是重復(fù)且持續(xù)的。

       一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是：在 2014 年，近 40% 的 PLM 實(shí)施都在一個(gè)關(guān)鍵方面敗下陣來：解決方案未被采用并且沒有按照原來計(jì)劃的方式實(shí)施。造成該問題至少部分出于不切合實(shí)際的期望值，而主要原因依然是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及供應(yīng)商合作伙伴都不愿承認(rèn) PLM 項(xiàng)目的成功必須是重復(fù)且持續(xù)的。

     “一次傾盡全力激活所有的模塊及功能”，這是一些專業(yè)服務(wù)公司所推崇的方式，聽起來可能很有誘惑力，因?yàn)檫@樣的實(shí)施方式在某種意義上可以使過渡期大大縮短。但是要切記：大規(guī)模、同步的轉(zhuǎn)變所帶來的變革一般不會(huì)持久。

       在實(shí)施PLM方面，要選擇實(shí)事求是的方式，并認(rèn)清自己及終端用戶的實(shí)際情況。不把 PLM 當(dāng)成一項(xiàng)清單任務(wù)去完成，而把它當(dāng)成一次重新定義運(yùn)營(yíng)并為未來保留自身特性的真正機(jī)會(huì)時(shí)，價(jià)值將沒有上限也不應(yīng)該有上限。

       也許企業(yè)的投資者會(huì)擔(dān)心自己的投入有得不到回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)，終端用戶也自然會(huì)因?yàn)橐呀?jīng)習(xí)慣的環(huán)境發(fā)生改變而感到忐忑不安。為了減輕投資者和終端用戶的憂慮，PLM團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該向他們說明項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方式并非是要無謂地破壞及重建流程，而是要將協(xié)作性潛能植根于適當(dāng)人員（從首席信息官到設(shè)計(jì)師）的心中，讓他們秉承同一個(gè)信念：盡一切可能用最佳的方式開發(fā)最佳的產(chǎn)品。

       對(duì)變革持有抗拒態(tài)度是人們的一種自然反應(yīng)，即使信息傳達(dá)得很到位、書面的變革管理策略十分完善。所以，PLM團(tuán)隊(duì)成員要成為榜樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所肩負(fù)的責(zé)任很大一部分是要通過親身經(jīng)歷變革來展示變革的價(jià)值。

       沒有總體的業(yè)務(wù)目標(biāo)相當(dāng)于缺乏一個(gè)整體的導(dǎo)向，這種情況下，部門負(fù)責(zé)人以下的終端用戶是很難接受在習(xí)慣的環(huán)境中發(fā)生變革的。盡管PLM 項(xiàng)目的目標(biāo)一向是認(rèn)同，但是項(xiàng)目成功與否很大程度取決于實(shí)施者能否認(rèn)清從“已有流程”到“未來目標(biāo)”之間的步驟，并判斷是否有“已有流程”反復(fù)轉(zhuǎn)化為“未來目標(biāo)”。

       如今的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及PLM 合作伙伴，為了明確的目標(biāo)團(tuán)結(jié)一致、竭誠(chéng)合作，有能力創(chuàng)建客戶及團(tuán)隊(duì)成員都樂于接受且能在變革中繁榮發(fā)展的技術(shù)環(huán)境。以技術(shù)為中心的變革并非為變革而變革，而是以“您”的指導(dǎo)原則、關(guān)鍵資源及品牌理念為核心，依靠技術(shù)實(shí)現(xiàn)的一種轉(zhuǎn)變。