產(chǎn)與銷的動(dòng)態(tài)平衡：服裝業(yè)啟動(dòng)效率之戰(zhàn)
工業(yè)4.0專題之服裝行業(yè)篇
從“產(chǎn)業(yè)集群”到“工廠式生產(chǎn)”，再到今天這個(gè)顛覆性的年代，中國(guó)制造業(yè)不得不面對(duì)生產(chǎn)模式的改變。當(dāng)前一場(chǎng)以“智能制造”為標(biāo)志的“工業(yè)4.0”第四次工業(yè)革命熱潮正在歐洲掀起，德國(guó)“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略在這輪智能制造革命樹立了全新標(biāo)桿，明確提出將機(jī)械生產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)三者緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)原料配送、生產(chǎn)與物流的智能化，并從根本上改變商品的生產(chǎn)流程和方式。在此背景下，以中國(guó)服裝業(yè)為代表的工業(yè)4.0改造率先啟動(dòng)。
“有品質(zhì)支撐的品牌將迎來最好的發(fā)展機(jī)遇，我們遇到了最好的時(shí)代。”面對(duì)“中國(guó)制造2 0 2 5”戰(zhàn)略的提出，高端童裝品牌T 100的創(chuàng)始人董文梅難掩興奮神色。“中國(guó)工業(yè)企業(yè)應(yīng)因地制宜、抓住機(jī)會(huì)，有望成為真正大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智能工業(yè)企業(yè)。”IB M華南區(qū)軟件部信息管理部門技術(shù)經(jīng)理何軍如此表示。
顯然，已經(jīng)經(jīng)歷過庫存大壓的服裝行業(yè)早已經(jīng)先知先覺。然而，在轉(zhuǎn)型的后期、在“中國(guó)制造2025”的風(fēng)口之下，服裝行業(yè)又該如何用好大數(shù)據(jù)、智能商務(wù)等工具來武裝自己呢？
智能化改造
引進(jìn)3D技術(shù)
“現(xiàn)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，渠道和用工成本越來越高，企業(yè)的利潤(rùn)會(huì)受到擠壓，要求企業(yè)要考慮精細(xì)化管理以提升效率。”卡賓服飾總裁吳少強(qiáng)如此向南都記者感慨。而在提升效率上，各服裝企業(yè)可謂各顯神通。
記者了解到，今年3月份獲得ID G千萬級(jí)投資的女鞋淘品牌柯瑪妮克創(chuàng)始人林雙德，率先將引進(jìn)3D技術(shù)列入日程表。“利用3D技術(shù)，能有效解決研發(fā)時(shí)的模具費(fèi)用及時(shí)效問題。”林雙德對(duì)南都解釋，按照傳統(tǒng)研發(fā)模式，僅做一個(gè)磨具就至少要一個(gè)月時(shí)間，而且磨具的成本最少也要幾千塊。此外，磨具開發(fā)后，最終10個(gè)里面可能有三個(gè)無法接到訂單，而這些扔掉的磨具浪費(fèi)了較大成本。相比較來說，用3D技術(shù)則可以在兩三天內(nèi)就打印出成型的鞋，不但可以解決樣品環(huán)節(jié)的效率，還能提升企業(yè)開發(fā)的精準(zhǔn)度。
同樣，都市麗人也在依靠IBM的智慧商務(wù)排班系統(tǒng)來提升管理效益。何軍透露，這個(gè)排班系統(tǒng)旨在解決業(yè)務(wù)高峰期和低谷期如何合理配置門店員工的問題，比如系統(tǒng)會(huì)根據(jù)店鋪銷售的高峰和低峰，根據(jù)店鋪每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的差異，對(duì)這一天員工的排班做排比，然后將好的銷售員安排在門店銷售的高峰時(shí)段，以提高工作效率和降低效率。據(jù)悉，該系統(tǒng)上線一年，在部分門店推廣后，都市麗人的總體人力成本下降了0 .5%。
進(jìn)行專業(yè)度匹配
不過，南都留意到，與這兩家公司不同，為提高供應(yīng)鏈效率，更多的企業(yè)會(huì)將著眼點(diǎn)放在如何讓專業(yè)的人做專業(yè)的事上。
“未來服裝行業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)都要做自己專業(yè)的事，比如做織布的、牛仔服的、成衣加工等不同環(huán)節(jié)，不同供應(yīng)商只要做好自己的專業(yè)環(huán)節(jié)就行。比如以前管理供貨商要幾十個(gè)人，現(xiàn)在只需要幾個(gè)人。”在這種管理思維背后，卡賓轉(zhuǎn)變了對(duì)供貨商的監(jiān)管緯度：質(zhì)量不應(yīng)僅僅靠工廠的監(jiān)控，而更多要考慮消費(fèi)者的反饋。
“如果某些衣服出現(xiàn)退貨，退貨率會(huì)記錄在卡賓對(duì)這家供貨商的評(píng)估體系中，如果退貨率超過我們?cè)O(shè)定的底線，供應(yīng)商要按吊牌價(jià)對(duì)企業(yè)進(jìn)行補(bǔ)償。”吳少強(qiáng)指出，這樣的一種管理體系和管理思維下，供貨商會(huì)將損害消費(fèi)者的利益和損害自己的利益聯(lián)系起來，自然會(huì)把生產(chǎn)做好。
同樣，對(duì)于專業(yè)化分工在提升企業(yè)效率上，茵曼供應(yīng)鏈中心負(fù)責(zé)人云海也深有感觸。“比如倉儲(chǔ)，之前我們都是自己在管理，但后來發(fā)現(xiàn)自己管理很累，還總是發(fā)錯(cuò)貨。”云海對(duì)南都記者表示，現(xiàn)在茵曼交給了第三方專業(yè)物流，一方面他們?cè)僖膊挥貌傩膫}庫，另一方面能騰出更多精力用于IT智能化管理倉庫，不僅實(shí)現(xiàn)高效，而且降低了成本。
產(chǎn)與銷的動(dòng)態(tài)平衡
“服裝行業(yè)過去20年發(fā)展強(qiáng)勁，但是對(duì)需求的管理很弱。一個(gè)集中的表現(xiàn)是消費(fèi)者的需求和廠家的生產(chǎn)匹配度出現(xiàn)問題，從而導(dǎo)致產(chǎn)生很大的庫存。”吳少強(qiáng)一席話直指，服裝行業(yè)的另一個(gè)提升空間—生產(chǎn)與市場(chǎng)需求如何有效地平衡。
這不得不提的是品牌商要如何平衡庫存。為了繞開庫存對(duì)企業(yè)造成的壓力，董文梅對(duì)T 100的每個(gè)門店實(shí)行訂貨制。“我們限定了每個(gè)門店的訂貨量，訂單是固定的，賣完即止。這樣T 100不會(huì)盲目生產(chǎn)，否則容易犧牲品質(zhì)。”
相對(duì)于T 100的“保守”，都市麗人則通過補(bǔ)貨系統(tǒng)來平衡庫存和補(bǔ)貨的關(guān)系。在使用IBM的系統(tǒng)之前，都市麗人的補(bǔ)貨機(jī)制是有漏洞的，甚至可能會(huì)蠶食掉銷售額。該集團(tuán)副總裁沙爽曾列舉了這樣一個(gè)例子：假設(shè)某市場(chǎng)實(shí)際需求為250件，A店為100件，B店為50件，C店為100件，但由于發(fā)貨系統(tǒng)依據(jù)訂貨進(jìn)行補(bǔ)貨，這與市場(chǎng)需求不匹配，最終造成了僅有100實(shí)際市場(chǎng)需求的A店發(fā)貨量是120，出現(xiàn)20件的庫存積壓；有100件需求的C店的發(fā)貨量卻只有70件。這樣的結(jié)果是，250件的市場(chǎng)需求卻僅形成了220件的總銷售額。
如何突破低效的瓶頸，讓庫存無限趨近于零？都市麗人給出了補(bǔ)貨系統(tǒng)的新運(yùn)作原理：總部可以根據(jù)店鋪的銷售情況自動(dòng)補(bǔ)貨，自動(dòng)推送產(chǎn)品。它會(huì)根據(jù)每個(gè)門店的地域性和面對(duì)不同消費(fèi)者的屬性，及時(shí)調(diào)整門店與配送倉之間的商品庫存分布，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨數(shù)量和品類的智能化優(yōu)化，從而解決補(bǔ)貨挑戰(zhàn)。
據(jù)悉，補(bǔ)貨系統(tǒng)上線第一年，推廣至都市麗人僅百家門店，但門店中的庫存降低了50%，門店的營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)率上升了5%。
南都記者了解到，柯瑪妮克同樣也自行研發(fā)了一套自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，可以利用數(shù)據(jù)分析實(shí)時(shí)監(jiān)控柯瑪妮克的庫存運(yùn)轉(zhuǎn)情況。這套系統(tǒng)設(shè)定了幾個(gè)關(guān)鍵的數(shù)據(jù)點(diǎn)：7天的庫存安全周期、生產(chǎn)周期(會(huì)根據(jù)不同供貨商的情況有所調(diào)整)、每款鞋每天的需求量(根據(jù)過往的歷史銷售數(shù)據(jù)計(jì)算出每天的需求量)。根據(jù)(庫存安全周期+生產(chǎn)周期)×每日需求量這個(gè)公式得出的數(shù)據(jù)來算出每款鞋子的補(bǔ)貨臨界點(diǎn)。“比如當(dāng)天這款鞋系統(tǒng)算出的數(shù)據(jù)是170對(duì)，當(dāng)日賣到只剩下130對(duì)，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)提醒要補(bǔ)貨40對(duì)。”林雙德指出。
上述系統(tǒng)可以讓柯瑪妮克將庫存控制在合理的范圍內(nèi)、利于提高存貨的周轉(zhuǎn)率。“如果庫存過高，品牌商的主動(dòng)權(quán)會(huì)被庫存拿走，而不是由市場(chǎng)銷售人員拿主動(dòng)權(quán)。”林雙德認(rèn)為。
值得關(guān)注的是，卡賓從去年開始悄然調(diào)整了商業(yè)模式。“以前分銷商是買斷卡賓的產(chǎn)品，但這種模式未來會(huì)被淘汰。”吳少強(qiáng)透露，此前庫存的壓力在分銷商，但現(xiàn)在卡賓調(diào)整為代銷模式，庫存由卡賓來承擔(dān)。“分銷商最專業(yè)的是零售和渠道，而全國(guó)貨品流通市場(chǎng)的監(jiān)控在企業(yè)。”在吳少強(qiáng)看來，兩者的角色是有分工的，模式轉(zhuǎn)變之后，效果非常好。門店的售罄率超過80%，折扣率也很好。“未來我們希望門店的售罄率提升到85%-90%左右?，F(xiàn)在卡賓的存貨中轉(zhuǎn)周期是180日，希望未來能繼續(xù)縮短。”
供應(yīng)鏈流程再造
采購流程的透視化
在這輪行業(yè)調(diào)整中，提升供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度、讓供應(yīng)鏈更為靈活幾乎被每一個(gè)服裝企業(yè)提到了企業(yè)的工作重心上，越來越多企業(yè)提及柔性供應(yīng)鏈這個(gè)概念。
供應(yīng)鏈要快，意味著對(duì)原材料的快速供應(yīng)鏈要求也更高。然而快速供應(yīng)和質(zhì)量監(jiān)控似乎天生就是一對(duì)冤家，特別是對(duì)淘品牌。“茵曼目前的供應(yīng)鏈，T恤出貨可以做到7天，羽絨服可以做到25天，這樣的速度很快。盡管大家覺得快和慢有矛盾，但快不意味著東西做不好。”云海指出，茵曼專注于棉麻產(chǎn)品，我們的面料都在倉庫，我們供應(yīng)鏈可以做出快速的反應(yīng)。
對(duì)于打造柔性供應(yīng)鏈，云海認(rèn)為，最核心的環(huán)節(jié)是用戶。從用戶到產(chǎn)品出發(fā)，用戶決定了產(chǎn)品端。在云?？磥?，未來的供應(yīng)鏈應(yīng)該是可視化、可定制化、智能化的。“供應(yīng)鏈的信息化可以解決哪些問題，這是茵曼重點(diǎn)需要解決的問題。”云海指出，信息化確實(shí)可以給供應(yīng)鏈的提升提供很多想象空間。“為保障產(chǎn)品質(zhì)量，我們以前會(huì)建議工廠從哪些原料商采購原料，但這只是口頭建議，如果工廠能找到有同等質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商采購原料，我們也不會(huì)強(qiáng)制拒絕。”而在信息化系統(tǒng)之下，品牌商其實(shí)可以將出售延伸到原料采購，讓產(chǎn)品品質(zhì)更具可控性。“現(xiàn)在原材料的結(jié)算是工廠跟原材料供應(yīng)商結(jié)算的，但如果以后管控到位，原材料貨款可以從我這里結(jié)，當(dāng)工廠需要什么原料時(shí)直接送到工廠，工廠未來僅變成一個(gè)組裝廠就行。”
當(dāng)然要讓工廠接受“指定”的原料工廠，還需要利益的平衡。但是林雙德認(rèn)為，品牌商需要的是質(zhì)量穩(wěn)定，而加工廠需要的是利益，只要雙方找到一個(gè)利益平衡點(diǎn)，加工廠其實(shí)是愿意的。而云海也指出，現(xiàn)在整個(gè)供應(yīng)鏈在整個(gè)IT系統(tǒng)的建設(shè)上還有提升空間。“未來，我們每一件衣服也好，面料的供應(yīng)商到底是哪一個(gè)流水線上的工人縫制的，可以通過智能的信息系統(tǒng)來追溯。”云海認(rèn)為。
大數(shù)據(jù)推動(dòng)生產(chǎn)
“互聯(lián)網(wǎng)化或稱智能化的工業(yè)企業(yè)，最大的變化是產(chǎn)品研發(fā)制造從原來的‘工廠到客戶’(B2C)轉(zhuǎn)變?yōu)?lsquo;客戶到工廠’(C 2B )，從原來的基于自己掌控的生產(chǎn)資料進(jìn)行生產(chǎn)要素的配置轉(zhuǎn)向基于需求進(jìn)行動(dòng)態(tài)資源的最優(yōu)配置。”何軍表示。
這一點(diǎn)，如果通俗地來理解就是指服裝行業(yè)對(duì)C端的數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和分析，然而推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的流程再造。
在大數(shù)據(jù)的搜集分析和應(yīng)用上，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)。云海向南都記者表示“現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)支撐，我們可以知道，這個(gè)品牌的顧客群里，到底是喜歡什么樣的衣服，喜歡什么樣的顏色，什么樣的版型好銷，都可以利用大數(shù)據(jù)很好地分析你要做什么。”
對(duì)此，吳少強(qiáng)也表示，現(xiàn)在企業(yè)對(duì)大數(shù)據(jù)的搜集已經(jīng)做得非常細(xì)了，比如他們的數(shù)據(jù)也已經(jīng)可以提取門店商品類型的數(shù)據(jù)、銷售的數(shù)據(jù)。不過吳少強(qiáng)也指出，這些數(shù)據(jù)如何能有效分析管理難度很高，仍需要挖掘并利用。“比如可以挖掘出一個(gè)消費(fèi)者每年的購買次數(shù)、何時(shí)購買、每次購買多少、試了多少衣服、成交多少，可以用這些數(shù)據(jù)讓門店的銷售能力和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品滿意度的最大化。”
大數(shù)據(jù)的挖掘、利用，確實(shí)讓服裝企業(yè)有了更大的可想象空間。“我們現(xiàn)在下單更多是利用C 2B的模式，商品開發(fā)完之后可以放到店鋪進(jìn)行預(yù)測(cè)，每一個(gè)款式的點(diǎn)擊量以及顧客喜愛的程度，還可以在店鋪微淘、微博和微信里和老顧客很好地發(fā)生關(guān)系。他對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)出來的款式，到底哪一款好銷都一清二楚，很少去盲目。”云海指出。
