晉江鞋企試水“利潤(rùn)中心制”目的實(shí)現(xiàn)節(jié)約增效

         記者從晉江明偉鞋服有限公司獲悉，該公司生產(chǎn)部門正在著手進(jìn)行“利潤(rùn)中心制”管理的導(dǎo)入。此舉旨在促進(jìn)員工生產(chǎn)的積極性，達(dá)到增效、節(jié)約的目的。

 　　而在晉江，同樣的一幕也在制造型企業(yè)上演著。通過(guò)導(dǎo)入“利潤(rùn)中心制”模式，晉企希望在不增加支出的情況下，達(dá)到創(chuàng)收并增加員工工資的目的。

　　以利潤(rùn)為管理導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)增效節(jié)約

　　據(jù)介紹，“利潤(rùn)中心制”是以利潤(rùn)為導(dǎo)向的管理模式。以明偉公司為例，該公司核算出標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)一雙鞋的膠水、針車、成型，包括次品率在內(nèi)的生產(chǎn)成本。比方說(shuō)，生產(chǎn)一雙鞋的成本是20塊錢。這時(shí)候，班小組通過(guò)各種方式，例如一些工作責(zé)任到人、膠水定量配送、減少停車待料等方式，綜合下來(lái)一雙鞋的生產(chǎn)成本是19塊錢。也就是說(shuō)，該小組每雙鞋為公司節(jié)省了1塊錢。然后，節(jié)省下來(lái)的這1塊錢，一定的比例留給公司，另外的比例留給員工，不同的崗位按不同的比例分紅。但假如，某一班組生產(chǎn)一雙鞋的成本是21塊錢，那么，多浪費(fèi)的這1塊錢，按不同崗位的比例，也要由員工來(lái)承擔(dān)責(zé)任。

　　“該模式試水之后，員工節(jié)約增效的意識(shí)明顯提升，員工們主動(dòng)融入生產(chǎn)流程的改造，塑料袋等產(chǎn)品以前大多一次性用完就扔了，而現(xiàn)在得到了重復(fù)使用。員工主動(dòng)想方設(shè)法地減少不必要的浪費(fèi)，提高生產(chǎn)效率。”晉江明偉鞋服有限公司副總經(jīng)理丘金長(zhǎng)表示。

　　丘金長(zhǎng)告訴記者，公司目前已經(jīng)基本完成導(dǎo)入該管理模式的梳理，一些部門已經(jīng)開始試水，下個(gè)月生產(chǎn)部門將全面導(dǎo)入“利潤(rùn)中心制”管理模式。

　　據(jù)悉，本土的一些企業(yè)圍繞著這樣的思維，也在進(jìn)行一些管理模式的嘗試。業(yè)內(nèi)人士指出，推行“利潤(rùn)中心制”是未來(lái)的趨勢(shì)。該模式有助于激勵(lì)員工發(fā)揮自動(dòng)自發(fā)精神，工作更加勤奮，促使全體股東獲得更多的投資報(bào)酬;出力員工獲得合理的酬金，借以提高敬業(yè)的精神，從而加速公司的成長(zhǎng)與發(fā)展。

　　條件不具備的可先選擇“事業(yè)部制”

　　事實(shí)上，利潤(rùn)中心制并不是陌生的東西。但傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)是站在經(jīng)營(yíng)的角度核算利潤(rùn)，而“利潤(rùn)中心制”是從管理的角度進(jìn)行核算成本。因?yàn)楹怂惴绞降牟煌瑢?dǎo)致一些企業(yè)的推行并不成功。

　　博思咨詢管理公司顧問(wèn)部總監(jiān)成麗容指出，“利潤(rùn)中心制”要核算出各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本，才能進(jìn)行有效的改善。而傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)管理人員的思維算的是總賬，所以很難推算出各個(gè)環(huán)節(jié)的真實(shí)賬目。

　　“‘利潤(rùn)中心制’要得到切實(shí)有效地落實(shí)，前期需要借助外力的支持，例如咨詢機(jī)構(gòu)。另外，‘利潤(rùn)中心制’要得到有效的落實(shí)，企業(yè)要有較為順暢的生產(chǎn)管理流程、訂單要穩(wěn)定、資金要良性。如果條件不滿足，又希望在不增加成本的前提下，實(shí)現(xiàn)員工工資提升、公司創(chuàng)收增加，那么可以退而求其次，采取‘事業(yè)部制’。因?yàn)?lsquo;事業(yè)部制’的思維和‘利潤(rùn)中心制’是一致的，只是‘事業(yè)部制’只細(xì)化到部門，而‘利潤(rùn)中心制’細(xì)化到了車間小組。”成麗容表示。

　　事實(shí)上，永固集團(tuán)早在三年前就開始推行“事業(yè)部制”。“‘事業(yè)部制’推行之后，公司管理人員的管理更有效，執(zhí)行力也更好了，每個(gè)月都有清晰的工作目標(biāo)和思路。”永固集團(tuán)人力資源經(jīng)理肖錦表示，“事業(yè)部制”和“利潤(rùn)中心制”的模式是一脈相承，只是“事業(yè)部制”更為粗放，財(cái)務(wù)仍然是算總賬。

　　據(jù)悉，永固集團(tuán)有多個(gè)獨(dú)立分公司，分公司下面又有獨(dú)立的生產(chǎn)部門，以部門獨(dú)立核算的方式，公司會(huì)給予各個(gè)部門年銷售目標(biāo)及利潤(rùn)，超出的部門相關(guān)負(fù)責(zé)人會(huì)得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。