郭衛(wèi)星：營銷只能成就十億級企業(yè)，研發(fā)卻能成就百億級企業(yè)

       我最近在思考一個問題，單純靠營銷和成本驅(qū)動的企業(yè)究竟能走多遠？

       我認為，這條路會越走越艱難。我們發(fā)現(xiàn)，越是在低端市場上競爭，價格戰(zhàn)會越明顯，從營銷驅(qū)動轉(zhuǎn)為研發(fā)驅(qū)動，才能實現(xiàn)更大突破。營銷只能成就十億級企業(yè)，研發(fā)卻能成就百億級企業(yè)。要把企業(yè)做得體量更大，基業(yè)長青，必須要靠研發(fā)創(chuàng)新。

       從市場競爭這個層面看，客戶需求變化特別快，產(chǎn)品生命周期越來越短，不是產(chǎn)品壞了要換，而是其他因素導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短，如果不做好研發(fā)管理，從供應(yīng)商到經(jīng)銷商，從采購到售后都會遇到越來越多的麻煩，這個麻煩不是我們自找的，而是市場不斷倒逼我們做產(chǎn)品開發(fā)，做創(chuàng)新。

       你說，我能不能不遇到這些問題，可以，企業(yè)倒閉。

       企業(yè)生存唯一要做的就是持續(xù)變革，大家不要抵觸變革，要擁抱變革，解決部門扯皮問題就要把研發(fā)項目按進度保質(zhì)完成，如何把研發(fā)項目按進度保質(zhì)完成，就是把產(chǎn)品管理推行下去。

       我覺得職能式的部門結(jié)構(gòu)是推行IPD的硬傷，杰克這么多年來形成的垂直職能文化氛圍很濃，過去靠這個文化，效率很高，今后再靠這個支撐下去是有問題的。

       我們用了變革這個詞，因為變革更能說明IPD的性能，真的要做IPD變革，第一步是思想變革，第二步組織變革，第三步流程優(yōu)化，第四步關(guān)注項目。

       就我個人而言，我更多的精力會放在思想和組織上而不是放在項目上。流程的設(shè)計會通過處理樣本的方式，如做兩到三個樣本項目來完善流程，只要我們把PDT這個團隊打造好，把組織機構(gòu)調(diào)整好，流程自然就會有了，這是自然而然的結(jié)果。

       IPD變革總得來說是從上到下，從思想文化到組織流程的變革，需要全員深入理解IPD，培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)，不換思想就換腦袋。

       大研發(fā)組織的概念，大家不要理解成產(chǎn)品開發(fā)過程的研發(fā)，跨部門的團隊協(xié)作是成功的關(guān)鍵，我們一定要從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)換成流程導(dǎo)向。

       第三部分是流程，我們要優(yōu)化一部分流程，把一些流程做實。實際上我們有自己的標準流程，但我們的流程還很難適應(yīng)涵蓋不同產(chǎn)品線、不同產(chǎn)品項目開發(fā)類別。比如，開發(fā)裁床和開發(fā)縫紉機能不能用同樣的標準？開發(fā)平縫機和開發(fā)包縫機是不是同樣的標準流程？開發(fā)一個全新的產(chǎn)品和改進一個老產(chǎn)品是不是同樣的標準和流程？這些都是需要進一步確認的。

       現(xiàn)在我們?nèi)狈σ恍╆P(guān)鍵的子流程，如研發(fā)采購的流程到底應(yīng)該是怎么樣的？大批量采購流程該如何有效區(qū)別開？誰來主導(dǎo)這個流程？等等，都要進一步再明確。在做項目指導(dǎo)的時候先把一些關(guān)鍵的子流程先提上來，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

       先實施一個簡單版的IPD，再不斷優(yōu)化，過去我們做IPD就是想得太大、太細、太復(fù)雜，任命太多的團隊，想了太多的細節(jié)，現(xiàn)在我們要把它做實，用不起來的，刪掉，不知道怎么用的，也刪掉，關(guān)鍵流程先做，當然會繼續(xù)改進關(guān)鍵過程。

       IPD成功的關(guān)鍵是跨部門的團隊模式，接下來流程化，實際上跨部門協(xié)作好的，流程就顯得不那么重要，流程的目的就是有效的執(zhí)行跨部門協(xié)作。大家不要搞反了，正因為跨部門協(xié)作有困難，所以才需要一些流程，流程接下去的目的是干嘛？是解決跨部門協(xié)作不好，所以這叫市場化、團隊化、流程化的跨部門運行機制，這也是我們希望通過兩到三年的努力能夠達到的一個水平。