“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型中不可或缺的部分

       最近兩年，國(guó)家在為“中國(guó)制造”自豪的同時(shí)，也頗感憂慮，光有中國(guó)制造僅僅是掐住了價(jià)值鏈的最低端，難以形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，而且對(duì)環(huán)境造成污染。因此，實(shí)現(xiàn)從“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型，建立創(chuàng)新型的國(guó)家，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。在這種市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)下，專(zhuān)注于研發(fā)管理領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)咨詢公司應(yīng)運(yùn)而生。

       由于研發(fā)管理咨詢的專(zhuān)業(yè)性和咨詢客戶的行業(yè)特點(diǎn)，研發(fā)的變革管理重在實(shí)施，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況量身定制解決方案、配合相應(yīng)的實(shí)施步驟。當(dāng)然，僅有理論知識(shí)或者相應(yīng)的流程和模板，沒(méi)有真正在研發(fā)部門(mén)工作過(guò)、沒(méi)有從事過(guò)具體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人是很難保證研發(fā)的變革管理能夠落地執(zhí)行的。

       按照國(guó)際研發(fā)變革管理的實(shí)踐，一般將研發(fā)咨詢分為三個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，每個(gè)階段均有不同的階段目標(biāo)和操作重點(diǎn)，這三個(gè)階段一般如下所示：

       第一階段：現(xiàn)狀診斷

       現(xiàn)狀診斷階段一般會(huì)持續(xù)一個(gè)月左右，由咨詢顧問(wèn)和客戶方的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，先進(jìn)行NPD－CMM/CMMI™方法論和業(yè)界最佳實(shí)踐的培訓(xùn)，然后深入公司各關(guān)鍵的部門(mén)進(jìn)行訪談和調(diào)研，站在全流程的角度確認(rèn)企業(yè)研發(fā)管理方面與業(yè)界最佳實(shí)踐的差距，這些調(diào)研和訪談主要集中在研發(fā)的組織體系、研發(fā)的業(yè)務(wù)流程體系、研發(fā)的項(xiàng)目管理體系、研發(fā)的績(jī)效管理體系和研發(fā)管理的IT管理，訪談的對(duì)象不僅僅是研發(fā)部門(mén)的人員，還有與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)的人，因?yàn)檠邪l(fā)是整個(gè)公司級(jí)貫穿全流程的業(yè)務(wù)。通過(guò)確認(rèn)差距之后，可以制定研發(fā)管理改進(jìn)的框架，同時(shí)在全公司組織大規(guī)模的關(guān)于第一階段診斷報(bào)告的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)活動(dòng)，深入探討，這是各環(huán)節(jié)對(duì)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)的一個(gè)過(guò)程：確認(rèn)要實(shí)現(xiàn)變革，將業(yè)界最佳的實(shí)踐案例移植到需變革的公司。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大部分公司認(rèn)為在研發(fā)管理中存在的問(wèn)題他們都非常清楚，但并不是所有人對(duì)這些問(wèn)題都能達(dá)成共識(shí)，并能站在全流程的角度來(lái)看公司研發(fā)管理方面存在的其他問(wèn)題，所以第一階段全體人員的深入學(xué)習(xí)就顯得更加重要了。

       第二階段：體系設(shè)計(jì)

       開(kāi)始設(shè)計(jì)公司的項(xiàng)目管理體系、研發(fā)的人力資源管理體系（包括研發(fā)的職位、任職資格管理、績(jī)效管理等體系），方案的設(shè)計(jì)工作強(qiáng)調(diào)客戶的業(yè)務(wù)人員的高度參與，誰(shuí)執(zhí)行這個(gè)流程就必須參與到這個(gè)流程的討論和制定中去，這也是保證未來(lái)的體系能夠在公司推行落實(shí)的重要基礎(chǔ)，因?yàn)槲磥?lái)的體系是我們自己設(shè)計(jì)的，難道我們自己還不執(zhí)行嗎？體系設(shè)計(jì)完成后要制定方案的推行策略，開(kāi)始啟動(dòng)變革管理的實(shí)質(zhì)工作。

       第三階段：體系推行和修正

       方案推行實(shí)施前，必須先做大量的培訓(xùn)和宣傳，然后選擇試點(diǎn)項(xiàng)目，通過(guò)試點(diǎn)項(xiàng)目的試運(yùn)行，保證設(shè)計(jì)的研發(fā)管理體系是否適合企業(yè)現(xiàn)狀。試點(diǎn)項(xiàng)目的選擇具有非常重要的意義，必須是公司各層面都非常關(guān)注的項(xiàng)目，必須成功，不能失敗。

       貫穿始終的變革管理

       業(yè)務(wù)變革包括兩個(gè)主要方面的內(nèi)容：組織、流程。首先要作的是流程方面的變革，然后是組織結(jié)構(gòu)的變化。世界級(jí)領(lǐng)先公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程是一個(gè)全方位的、跨部門(mén)的流程，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是全公司行為。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，必須要進(jìn)行變革管理，很多公司在重整項(xiàng)目中非常重視流程和技術(shù)的變化但忽略了人的變化，最終導(dǎo)致失敗。

       麥可·亨爾在他的《企業(yè)重整》（Reengineering the corporation)中講到：“變更管理是整個(gè)流程重整里面最難的一點(diǎn)，如果人們從心里拒絕變革管理，任何流程改革、技術(shù)改革都將失敗”。

       因?yàn)橐磺凶兓罱K都是要通過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)，只有人改變了，才會(huì)有角色、職責(zé)的變更。在變革的過(guò)程中，人是最容易受到?jīng)_擊的，因?yàn)樽兏锸谷嗣媾R著太多的不確定因素，這些不確定因素就會(huì)導(dǎo)致人對(duì)變革產(chǎn)生抵觸和懷疑的態(tài)度，所以公司高層領(lǐng)導(dǎo)需要及時(shí)站出來(lái)為變革保駕護(hù)航，堅(jiān)信公司在朝著正確的方向前進(jìn)，轉(zhuǎn)變他們的態(tài)度，讓他們也能夠擁抱變化，適應(yīng)公司的發(fā)展。