“上工申貝”掌門人張敏率中德“老字號”華麗轉(zhuǎn)身

       張敏，上工申貝(集團)股份有限公司董事長，2004年掌舵上工申貝，憑借卓越的跨國經(jīng)營和技術(shù)創(chuàng)新業(yè)績，去年獲評全國與上海市勞動模范，幾天前又成為上海“勞模年度人物”。

　　以蛇吞象之勢赴歐洲并購多家百年企業(yè)，帶領(lǐng)中德兩國30多家公司、4000多名員工走出連年虧損，在技術(shù)水平和產(chǎn)銷規(guī)模上進入世界前三———全國縫紉機行業(yè)龍頭企業(yè)的當家人、上工申貝(集團)股份有限公司董事長張敏這十多年的職業(yè)生涯，跌宕起伏、精彩絕倫。

　　背水一戰(zhàn)，跨國并購謀得生機

　　上工申貝在浦東金橋的總部，在記者看來就像一個縫紉機的小型博覽會。從老式的腳踏機、電子縫紉機，到價格堪比豪車的自動化縫制單元，它研發(fā)的上百種設(shè)備令人眼花繚亂。展廳正中揮舞著鐵臂的機器人可以輕巧地加工碳纖維部件，售價超過1500萬元。在這間展廳出現(xiàn)的，包括上工申貝旗下的一系列著名品牌，來自中國的上工、蝴蝶、蜜蜂，以及德國的杜克普·阿德勒、百福、KSL等。

　　這種盛況，足以顛覆外行人關(guān)于“縫紉機是夕陽產(chǎn)業(yè)”的判斷。實際上，2004年當張敏就任上工申貝董事長之時，的確曾面臨同樣的問題：“縫制設(shè)備還有明天嗎?”

　　問題提出之時，前身為上海工業(yè)縫紉機廠的上工申貝公司已走到了生死存亡的關(guān)鍵一刻。1994年公司在上交所掛牌上市時，風光無兩。然而，在民企“價格戰(zhàn)”、外企“技術(shù)戰(zhàn)”的夾擊下，不到十年，這家公司就從國內(nèi)老大一下跌出前十。張敏回憶說，2004年他接手公司時，上工申貝主業(yè)巨虧，現(xiàn)金匱乏，面前只有兩條路：“要么上市公司被借殼，放棄縫制主業(yè)和上工、蝴蝶等老品牌;要么堅決‘走出去’，通過跨國經(jīng)營尋求生機。”

　　機會窗口，出自同樣深陷困境的德國老牌縫制機械公司杜克普·阿德勒。當時他們已連虧4年，大股東急于出手。面對收購機會，國內(nèi)有不少反對聲：拿幾個億并購一家虧損企業(yè)，真能以小博大、“負負得正”?這筆錢與其投到德國，是否更該留在上海，用來給公司撤退“打掩護”?

　　張敏最終得出結(jié)論：人們對服裝、布藝、箱包等的需求一直會在，所以縫制設(shè)備就一直會有市場;但公司得換種活法，人越來越貴，將來勢必機器換人，為此，就必須掌握先進的自動化設(shè)備研發(fā)能力，走高端化和創(chuàng)新的道路?；谶@一判斷，杜克普·阿德勒是不錯的并購對象：它有技術(shù)，只是因為在紡織業(yè)“脫歐入亞”大潮里掉了隊才出現(xiàn)虧損;如果有上工申貝這樣既懂行業(yè)、又貼近亞洲市場的新股東，其潛能還可以被激發(fā)。

　　張敏就任后十個月，上工申貝完成了這樁股權(quán)收購。事實證明，此舉讓上工申貝的發(fā)展迎來拐點，真正贏得了一大批高端客戶，包括路易威登(LV)、愛馬仕、阿瑪尼等幾乎所有一線大牌奢侈品。目前，與2005年相比，公司市值大幅增長了5倍多。

　　掌控得當，中方股東贏得尊敬

　　統(tǒng)計表明，海外并購的失敗率高達七八成。上工申貝是怎么規(guī)避國際化陷阱的?

　　加入上工申貝前，張敏曾在合資企業(yè)管理崗位工作多年，擁有國際化視野，善于在不同文化中尋找共同點。2005年夏天，杜克普·阿德勒股權(quán)即將交接，但員工們疑慮重重，他們最擔心“中國人會不會把機器和技術(shù)轉(zhuǎn)走，然后脫身離開”。

　　在這種氣氛中，張敏作為新任董事會主席，首次走上了德方員工大會的講臺。據(jù)說當時他在德國還聽到了諸如“蝗蟲”這種的極端評價。但當他講完，臺下掌聲四起，“我當時就承諾，他們作為營銷中心、研發(fā)中心和高端制造基地的地位都不會變。”

　　更鼓舞士氣的是實打?qū)嵉臉I(yè)績。并購第一年，杜克普·阿德勒就一舉扭虧。圣誕節(jié)前夕，張敏為所有德國員工準備了紅包：每人300歐元。不久，他收到了德方工會主席的感謝信：員工們從來沒有享受過這種福利，大家歡欣鼓舞。

　　張敏說，自從跨國經(jīng)營啟動，他就從沒休過假。這些年來，他已習慣了每天早晚在兩個時區(qū)間切換的工作節(jié)奏。白天，他忙中國事務(wù);晚上，與德國子公司通過電話或視頻溝通。

　　當然，并購能順利推進，不僅靠溝通，更在于整合。為突出中德各自的優(yōu)勢，張敏按成本梯度調(diào)整了兩地的分工，將常規(guī)制造向中國和東歐轉(zhuǎn)移，在德國保留高端制造和研發(fā)，既提高了德國子公司的毛利率，也盤活了中國的資源。同時，在研發(fā)環(huán)節(jié)，雖然三分之二的研發(fā)人員在德國，但“指揮棒”被貼近市場的上海母公司牢牢掌握。

　　許多個關(guān)鍵節(jié)點上，中方股東的能力不斷得以展示。特別是2009年，張敏敏銳地意識到，亞洲的汽車工業(yè)將成為縫制機械的下一片藍海。當時，受全球金融危機影響，公司巨虧，但張敏力排眾議，在資金極為緊張的情況下，支持德國子公司投入創(chuàng)新研發(fā)。這一大膽的決策立竿見影，第二年起，公司就在全球同行中率先脫困，實現(xiàn)彎道超車。目前，全球半數(shù)以上的豪華汽車，都在用上工申貝的縫制機械加工內(nèi)飾。

　　引領(lǐng)趨勢，捕捉工業(yè)革命機遇

　　百多年來，縫紉機一直與勞動密集型產(chǎn)業(yè)同步興衰。如今，新工業(yè)革命來襲，這個古老行業(yè)是否還具備足夠想象空間?這個問題，張敏一直在思考。他認為，工業(yè)縫制設(shè)備要擺脫思維慣性，不該只是與布匹和皮革、服裝和箱包等綁定，更該看到，縫制是一種特殊的聯(lián)接工藝，面對新工業(yè)革命機遇，工業(yè)縫制有機會成為碳纖維復(fù)合材料等的關(guān)鍵聯(lián)接工藝。

　　成功的跨國經(jīng)營，讓上工申貝擁有了充足的資源和戰(zhàn)略余地，多年盈利，也讓這家中國制造商有能力登上引領(lǐng)全球縫制機械發(fā)展的舞臺。2013年起，為進一步獲得競爭資源，上工申貝先后并購或參股了百福、KSL和斯托爾(Stoll)等三家德國老牌縫制企業(yè)，并進行了深度整合，剔除相互重疊的板塊，讓幾家相互競爭了一個多世紀的老牌公司形成合力。通過這一系列跨國經(jīng)營動作，上工申貝的技術(shù)水平達到世界第一，形成了包括3D縫制、機器人縫制等頂級研發(fā)能力。

　　目前，波音、空客以及國內(nèi)幾乎所有飛機制造商，都購買了上工申貝的縫制機器人。除了航空組件，大型風力發(fā)電機葉片，甚至橋梁等的結(jié)構(gòu)件，也都可以用其裝備加工。此外，上工申貝近期還將推出一套基于M2M技術(shù)、具備鮮明“工業(yè)4.0”特征的縫制系統(tǒng)，它能實時分析機器的運行大數(shù)據(jù)，幫用戶提高效率、減少維修。

　　在海外拓展的同時，張敏也不忘復(fù)興蝴蝶等老品牌。目前，一款能從網(wǎng)上獲取圖樣、進而自動將圖樣繡到面料上的“WiFi縫紉繡花機”已研發(fā)完成?？梢哉f，縫紉機自此具備了“創(chuàng)客基因”。

　　張敏說，在上海做制造業(yè)，沒有創(chuàng)新，就不會有出路。而在上工申貝，一直是技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)營方式創(chuàng)新并舉。目前，該公司正在推進新一步改革———為了進一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)對國際化運營需求，浦東國資委正公開征集戰(zhàn)略投資者，希望出讓其作為上工申貝第一大股東的位置。停牌許久，投資者們正盼望著好消息。