兩大寧波服裝企業(yè)的“殊途”與“同歸”
2004年對中國服裝業(yè)是一個不平靜的一年。
根據(jù)世貿(mào)組織《紡織品與服裝協(xié)定》(ATC)規(guī)定的自由貿(mào)易回歸的期限，2004年是實行紡織品服裝配額管理的最后一年，從2005年1月1日開始取消紡織品服裝配額。
中國紡織業(yè)，是大展身手，一統(tǒng)天下，還是遭遇“十面埋伏”？
2004年在中國企業(yè)界也是不平靜的一年。
杰克·韋爾奇的一場作秀，在中國理論界、實業(yè)屆又掀起了一場多元化、專業(yè)化的討論風暴。
而我們同時發(fā)源于寧波的兩個服裝企業(yè)家鄭永剛、李如成，此時，卻用他們的行動在實踐著專業(yè)化、多元化的不同道路。
上山千條路，哪條是捷徑？
剝離產(chǎn)銷鄭永剛介入高科技、金融
“做企業(yè)家，一定要有激情。”杉杉控股董事長鄭永剛，也是上市公司杉杉股份(600884.SH)的董事長，依然喜歡“沖鋒”的感覺，這大概和鄭永剛年輕時曾經(jīng)在大連當過兵有關(guān)。
從1989年鄭永剛接手甬港服裝廠，開始創(chuàng)業(yè)以來。鄭永剛的“沖鋒”幾乎沒有停止過。先是將杉杉品牌做成國內(nèi)最大的男裝品牌；后來進行了頗受爭議的產(chǎn)、供、銷改革；再以后，鄭永剛將陣地從寧波轉(zhuǎn)移到了上海；隨后就是收購上市公司，大規(guī)模進軍科技產(chǎn)業(yè)和金融投資領(lǐng)域……
談到最近杉杉投產(chǎn)成立的鋰離子電池碳負極材料二期工程，鄭永剛興奮地說：“這是和SONY合作的，現(xiàn)在是全世界最好的材料。”
鄭永剛給人的感覺是喜歡領(lǐng)軍沖鋒的激情時刻，勇于攻克任何擋在前面的“陣地”，然而杉杉現(xiàn)在占領(lǐng)的不同陣地實在太多，旗下已經(jīng)控制著2家國內(nèi)上市公司，12家產(chǎn)品開發(fā)公司，12家產(chǎn)業(yè)公司，19家品牌公司。杉杉控股和參股的企業(yè)從男裝到電池材料最后延伸到商業(yè)銀行。
在“陣地”拿下來以后，鄭永剛習慣開始做“甩手掌柜”。“我還是喜歡做些探索性的工作。”鄭永剛說。
多品牌運營
在杉杉的網(wǎng)站上，除了杉杉品牌，出現(xiàn)了類似于法涵詩、麥斯奇來、法思迪薩、菲荷、梵尚、意丹奴等眾多品牌。而且很大一個特點，就是這些品牌和杉杉并沒有什么特定的聯(lián)系，完全是新的品牌。
杉杉品牌最開始取得了很大成功。“當時最多的時候，一天的凈利潤能有250萬。”鄭永剛說。從1993年到1999年，杉杉西服在中國市場占有率連續(xù)7年第一，最高時占有整個市場份額的37%。
但是，市場很快起了變化。鄭永剛回憶道：“前些年，杉杉品牌曾一度出現(xiàn)過高達37%的市場占有率，仿佛‘惟我獨尊’。這是短缺經(jīng)濟時期特定的市場現(xiàn)象。進入買方市場后，一個品牌只能服務(wù)于一個相對有限的消費群體，不可能‘壟斷’市場。”
鄭永剛研究發(fā)現(xiàn)，國外的品牌都有一個特定的人群。于是鄭永剛也開始了多品牌戰(zhàn)略。杉杉集團目前擁有19個品牌。鄭永剛規(guī)劃了自己的品牌目標：到2010年，擁有30個左右的品牌，其中60%是國際品牌。
但是，杉杉的其他品牌，至今仍沒有一個成為在全國有重大影響力的品牌，而不久前，杉杉將法涵詩等品牌公司的股權(quán)也轉(zhuǎn)讓給了一些自然人。“我們依然擁有這些品牌，但具體產(chǎn)品由他們來經(jīng)營。”鄭永剛說，“我們的主要精力放在品牌建設(shè)上。”
當鄭永剛回頭看西服領(lǐng)域的時候，令他所沒有想到的是，在杉杉的帶動下，一批服裝企業(yè)壯大起來。與杉杉同城發(fā)展起來的有雅戈爾、羅蒙等男裝品牌。而這些品牌的迅速崛起，威脅著杉杉地位。從2000年開始，雅戈爾取代杉杉成為了市場占有率第一位的男裝品牌。
剝離產(chǎn)銷
此時，鄭永剛向自己的陣地發(fā)起了“沖擊”———產(chǎn)銷剝離。杉杉的服裝工廠，曾經(jīng)是鄭永剛的創(chuàng)業(yè)起點，也是鄭永剛最早進行改革“沖鋒”的對象之一。
從甬港服裝廠到1997年建成的杉杉工業(yè)城，杉杉在寧波的生產(chǎn)基地擁有全資建設(shè)的五家服裝加工廠。
產(chǎn)能的快速增加，也給了鄭永剛壓力。鄭永剛認為，國內(nèi)現(xiàn)在服裝的年生產(chǎn)能力可達到約70億件，而且還在不斷的增加，國內(nèi)許多服裝企業(yè)生產(chǎn)能力過剩。
鄭永剛認為，制造領(lǐng)域的競爭已經(jīng)非常激烈，在制造領(lǐng)域很難保持自己的優(yōu)勢，應(yīng)該專注于附加值高的品牌設(shè)計等環(huán)節(jié)。
隨后，杉杉在寧波全資建立的五家服裝加工廠的控股權(quán)和具體運營權(quán)全部被轉(zhuǎn)移給外資公司或個人。杉杉不再直接介入日常管理。鄭永剛“甩手掌柜”的管理風格初次顯現(xiàn)。這樣做的好處是杉杉的產(chǎn)品既可以讓自己的工廠來加工，也可以外包；而這些廠既可以承接杉杉的訂單，也可以做OEM業(yè)務(wù)。
不再擔心產(chǎn)能問題的鄭永剛，接著將令人頭疼的渠道也剝離出去。
以前杉杉一直使用自己建立起來的營銷渠道，當時為了建立這一渠道耗資七八億元。但是渠道中存在高額的庫存問題。而每年庫存不得不打折銷售，損失慘重。從1999年到2002年初，杉杉用了三年時間，割舍了原先自建的營銷渠道，解散了銷售公司，代之以特許加盟銷售體系。
鄭永剛的設(shè)想是：像NIKE那樣，只專注于品牌的經(jīng)營，將加工外包和借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。鄭永剛認為服裝行業(yè)的“最具核心價值”環(huán)節(jié)在于品牌營運及服裝設(shè)計。
渠道的改革，很快使得杉杉的庫存大幅度降低。但鄭永剛的這種國際接軌的方式，并沒有使得杉杉擺脫在西服領(lǐng)域的下滑勢頭。
“很多人認為我們在服裝領(lǐng)域不行了，”鄭永剛說，“其實是他們停留在過去的成功經(jīng)驗上，沒有看到市場在發(fā)生變化。”鄭永剛解釋，以前的服裝是工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)，這種模式在日漸成熟的市場里，將越來越受到挑戰(zhàn)。“我們很早就開始訂單生長，零庫存管理。”鄭永剛說，“而且中國以后的服裝市場，肯定也會走這條路。”
多元化投資
在拿下了內(nèi)部改革的陣地以后，鄭永剛開始在新的投資領(lǐng)域“左沖右突”。在鄭永剛心里勾畫出了這樣一個遠景目標：到2010年為止，杉杉集團要發(fā)展成為一個總資產(chǎn)達200億元人民幣的“現(xiàn)代化、國際化大型產(chǎn)業(yè)集團”。
鄭永剛開始收購上市公司。2000年，杉杉參股由中科院控股的上市公司長春熱縮(600100.SH，現(xiàn)更名為中科英華)。2002年5月，中科院主動出讓一些股份給杉杉，杉杉成為了第一大股東。
鄭永剛大筆介入了高科技項目?，F(xiàn)在鄭手上有18微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等四項國家863項目。此外，鄭永剛還投資了CO2淬取、生物耗氧菌發(fā)酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等9個高科技項目。
目前，杉杉集團對高科技領(lǐng)域的累積投資約為10億元，如今旗下已有高科技公司共達13家。“技術(shù)要在世界范圍內(nèi)領(lǐng)先，或者該項目在國內(nèi)屬于杉杉獨創(chuàng)或者杉杉能夠居于該領(lǐng)域的龍頭位置。”鄭永剛說。
介入高科技的同時，鄭永剛?cè)€出擊，將杉杉改造成為一個控股企業(yè)。通過成立上?？茲檮?chuàng)業(yè)投資有限公司，鄭永剛在購并方面快速擴張。2002年收購從事外貿(mào)的國際合作集團，成立了上海杉杉房地產(chǎn)開發(fā)公司。
“產(chǎn)業(yè)資本之后，就必須與金融資本結(jié)合。”鄭永剛開始進入金融領(lǐng)域。2002年初，杉杉入股東吳證券公司成為相對大股東。而杉杉還參股了寧波市商業(yè)銀行和寧波杉立期貨經(jīng)紀公司。
一體化整合李如成固守服裝
“別的我們不懂啊，不懂也沒有辦法。”面對關(guān)于雅戈爾為何一直停留在競爭日益激烈的服裝行業(yè)的問題，李如成一臉坦誠。雖然經(jīng)過二十幾年的創(chuàng)業(yè)，雅戈爾董事長李如成也已經(jīng)算得上億萬富豪，但從他的臉上依稀還能看出當年在地里勞作，日曬風吹留下的痕跡。
“沒辦法”是采訪中李如成常用的詞。在他一連串“沒辦法”之后，雅戈爾除了依然在自己的男裝領(lǐng)域保持領(lǐng)先以外，又進入了OEM服裝出口的行列，同時，整合上游面料和下游銷售渠道也開始初現(xiàn)成效。
在李如成看似無奈之中，雅戈爾(600177.SH)自1998年上市以來，每年每股收益都超過0.50元。這樣高速的成長業(yè)績，逼得李“沒辦法”停下自己的腳步。而在2004年8月13日，雅戈爾參股的宜科科技發(fā)布招股說明書，宜科科技將發(fā)行3000萬股A股。
李如成的企業(yè)版圖進一步擴大。
消化制造產(chǎn)能
在寧波市的鄞州大道上，坐落著一個非常龐大的建筑群。這里是雅戈爾的國際服裝城。這個投資8億元的“服裝城”有著驚人的產(chǎn)能，年產(chǎn)1000萬件襯衫和250萬件西服。
寧波一地，各種男裝生產(chǎn)廠星星點
