一個(gè)中國制造神話背后的榮與愁

　　而立之年的那個(gè)生日，不再有青澀的躁動(dòng)，失語，彷徨，更多的是一種眺望。

　　作為中國乃至世界羽絨服巨頭，高德康和他的波司登在青春的30年里，創(chuàng)造了一個(gè)“中國制造”的神話。但當(dāng)?shù)谒膫€(gè)10年，這個(gè)充滿誘惑的詞匯觸動(dòng)起長大的神經(jīng)，他們是否還一如談?wù)?0年過去時(shí)的那種自信？

　　波司登所面臨的新機(jī)遇和新挑戰(zhàn)，其實(shí)是大多數(shù)優(yōu)秀的中國企業(yè)正在面臨，或者將要面臨的問題：如何突破持續(xù)增長的瓶頸？促使企業(yè)功成名就的那些商業(yè)理念和管理經(jīng)驗(yàn)，能否在尋求國際化的道路上進(jìn)行百分百復(fù)制？

　　高德康的辦公室不算很大，也算不上豪華，熟悉他的人都明白，對(duì)于這位經(jīng)常出差的波司登股份有限公司的董事長來說，“夠用就行了”。

　　但這并不妨礙高德康的眼界所及。一臺(tái)電視機(jī)長年累月地放在他辦公桌對(duì)面的茶幾上，里面播放的并不是電視節(jié)目，而是屋外走廊里的人進(jìn)人出。他強(qiáng)調(diào)，這并不是一臺(tái)監(jiān)視器。“我只是想知道，哪些人是來找我談事的，哪些人是來浪費(fèi)我時(shí)間的。”高對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》坦陳。

　　高德康的辦公室里掛有兩幅西式油畫，最新的一幅據(jù)說價(jià)值不菲。關(guān)于為什么收藏油畫，他并沒有做答，只是露出一絲得意的微笑，好像那是他得意的作品一樣。不過有一點(diǎn)可以肯定，帶領(lǐng)波司登在國內(nèi)披荊斬棘三十年之后，他對(duì)外面的世界越來越感興趣了。

　　“我們要把有限的時(shí)間放到無限的天地中去。”他經(jīng)常這樣告誡他的下屬。2007年，波司登上繳國家稅收3.8億，成為羽絨服行業(yè)納稅龍頭企業(yè)。波司登發(fā)展至今，高德康也感受到了一股從未有過的壓力：創(chuàng)立國際化品牌初期的艱難時(shí)世。“國內(nèi)羽絨服行業(yè)已經(jīng)連續(xù)坐了很多年老大的位子，對(duì)波司登來說，在國內(nèi)該得到的已經(jīng)差不多都得到了，而到了國外，很多事情我們需要從頭做起。”高德康對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，“在歐美有GAP，在日本有UNIQLO，任何一個(gè)對(duì)手都不是輕易就能戰(zhàn)勝的。”

　　2006年，波司登在海外市場(chǎng)的銷量已經(jīng)占到了總銷量的20%左右，高德康對(duì)這種業(yè)務(wù)拓展初期的高速增長心知肚明：與國內(nèi)市場(chǎng)的一騎絕塵相比，海外市場(chǎng)顯然還有點(diǎn)微不足道。羽絨服行業(yè)內(nèi)一位資深人士表示，高德康此時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何平衡兩個(gè)市場(chǎng)之間的關(guān)系，換句話說，就是如何把國內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到國外。

　　國內(nèi)市場(chǎng)的過去能否代表國外市場(chǎng)的未來？

　　中國式崛起

　　如今的波司登總部基地顯然是波司登工業(yè)園區(qū)內(nèi)的一個(gè)標(biāo)志性建筑，無論從規(guī)模還是氣勢(shì)，在園區(qū)內(nèi)都是首屈一指。

　　但是，這種空間上的遼闊感帶給人的震撼還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及它歷史上的縱深感。在那間反映波司登發(fā)展歷程的展覽室中，至今還存留著創(chuàng)業(yè)初期的財(cái)務(wù)結(jié)算表和高德康騎自行車跑業(yè)務(wù)的出差報(bào)銷單，這些票據(jù)見證了波司登的發(fā)展；一輛破舊的二八自行車和兩臺(tái)足以稱得上古董的縫紉機(jī)驕傲地矗立在中央，這個(gè)場(chǎng)景的弦外音是：三十年前，文革剛剛結(jié)束，常熟農(nóng)村一個(gè)裁縫出身的青年召集了其他十個(gè)親朋好友，成立了一個(gè)縫紉組，那兩臺(tái)縫紉機(jī)就是他們最初的生產(chǎn)設(shè)備，而那輛自行車則是這個(gè)牽頭青年每天往返常熟與上海之間取料的代步工具，這個(gè)青年就是高德康……

　　多年之后，高德康回憶起自己當(dāng)年騎著自行車在常熟與上海之間飛奔的場(chǎng)景時(shí)，感慨頗多。“如果不能堅(jiān)持那種創(chuàng)業(yè)的激情，波司登就不會(huì)有今天的規(guī)模。”

　　在外界看來，這種吃苦耐勞的精神似乎是一個(gè)企業(yè)家成功的不二元素，但在一位與高德康相識(shí)多年的當(dāng)?shù)卣耸靠磥?，這顯然容易造成誤解。“哪個(gè)成功的企業(yè)家沒有吃過苦？如果僅僅把吃苦看作是企業(yè)家成功的要素，那也未免太膚淺了。”這位人士告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，“事實(shí)上，高德康能夠從一個(gè)小裁縫發(fā)展成為紡織服裝行業(yè)首位CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物，與他對(duì)國家大環(huán)境的及時(shí)把握密不可分，俗話說識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，就是這個(gè)道理。”

　　在這位人士看來，波司登能夠走到今天，很大程度上取決于高德康這三十年來的三次關(guān)鍵時(shí)刻的抉擇。

　　第一次就是上面提到的創(chuàng)業(yè)。那時(shí)文革雖然已經(jīng)結(jié)束，但舊意識(shí)、舊思維依然籠罩在不少人的心里，“解放思想，實(shí)事求是”無疑需要一個(gè)過程。當(dāng)時(shí)別說創(chuàng)業(yè)，就是做小買賣都有可能被認(rèn)為是“犯錯(cuò)誤”，所以，高德康從生產(chǎn)隊(duì)里出來單干，在別人看來不是有追求，而是在冒險(xiǎn)。

　　與眾不同的是，高德康有自己的想法：“大亂之后必有大治，這是歷史定律。”而且，另一個(gè)讓他比較安心的因素就是，當(dāng)?shù)卣畬?duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的管制并不算嚴(yán)，即使在文革期間也還是有人從事一些商業(yè)活動(dòng)，這種寬松的商業(yè)環(huán)境讓他增加了信心。再加上自己本身就是科班出身，所以“沒有理由不試一試”?？赡芨叩驴底约阂矡o法想象，自己居然已經(jīng)搭上了中國經(jīng)濟(jì)改革的頭班車，并成為首批獲益者。

　　第二次抉擇是在1992年。這時(shí)的高德康通過代工已經(jīng)把企業(yè)發(fā)展起來了，但同時(shí)也遇到了一個(gè)瓶頸：究竟是繼續(xù)代工還是自創(chuàng)品牌？了解那段歷史的人也清楚，九十年代初期有關(guān)經(jīng)濟(jì)體制應(yīng)該如何改革的爭(zhēng)論可謂甚囂塵上，這其實(shí)在直接影響著高德康這類民營企業(yè)家的判斷和抉擇。就在這個(gè)時(shí)候，鄧小平的南巡講話給他吃了一顆定心丸。“這讓我看到了民營企業(yè)發(fā)展的春天。”他回憶說。隨即，他正式注冊(cè)“波司登”品牌，同時(shí)為了進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，向當(dāng)?shù)卣岢鲞w移廠址的要求。鎮(zhèn)政府也迅速給予支持，專門撥出一大片耕地供波司登重新擴(kuò)建。也正是從那時(shí)起，波司登在羽絨服行業(yè)的地位開始確立和鞏固。

　　第三次抉擇是在1998年前后。當(dāng)時(shí)全國媒體對(duì)江浙兩省報(bào)道最多的就是“兩個(gè)模式”：蘇南模式和溫州模式，前者以龐大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主要特征，后者以活躍的個(gè)體私營經(jīng)濟(jì)為特征。而在江蘇省政府看來，隨著外資的不斷涌入以及國企改革的深入進(jìn)行，蘇南模式的固有優(yōu)勢(shì)正在經(jīng)歷新的挑戰(zhàn)，因此有必要轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，也就是由粗放型向集約型發(fā)展。高德康迅速嗅到了政府的深意，他從國外引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，包括當(dāng)時(shí)大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)還未使用的充絨機(jī)、裁剪機(jī)等，可以說一下子武裝到了牙齒。“這次革新徹底把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩掉了。”一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)。

　　商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，從來就沒有什么常勝將軍，對(duì)于深諳抉擇之道的高德康也不例外。1994年，波司登迎來了自己的“冬天”。自兩年前打出“波司登”自主品牌之后，他一心想有個(gè)“跨越式發(fā)展”，于是在1994年的冬天增加產(chǎn)量。但在冬天快要結(jié)束的時(shí)候，已經(jīng)生產(chǎn)出來的幾十萬件羽絨服只賣出了一半，其余全部積壓。

　　“那段時(shí)間，每天晚上睡覺我都會(huì)出虛汗，實(shí)在不明白問題出在哪里!”高德康回憶說。為此，他決心親赴銷售第一線考察，來到主要市場(chǎng)東北。經(jīng)過一番深入考察，高德康發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品與市場(chǎng)需求存在五大差異：顏色差異、面料差異、款式差異、板型差異、質(zhì)量差異。

　　于是他尋求改變。一方面提高羽絨服的含絨量，使羽絨服變得更輕薄、更暖和；另一方面將時(shí)裝設(shè)計(jì)理念引入羽絨服的色彩、面料、裁剪中去。“那一年，我真正賺到了錢。”高德康說。

　　“這里面的教訓(xùn)是，中國企業(yè)習(xí)慣多年來形成的中國機(jī)會(huì)增長型的商業(yè)環(huán)境，對(duì)于強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)需求性的商業(yè)態(tài)勢(shì)欠缺足夠的認(rèn)識(shí)和把握。”一位學(xué)者分析，三十年來中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)特色就是每一步改革都帶來巨大商機(jī)，“但波司登走入國際市場(chǎng)，一定要清醒認(rèn)識(shí)自己在國內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)并不一定就具有延續(xù)性，畢竟，國外市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展成熟，更強(qiáng)調(diào)客戶需求，那是真刀真槍的比拼。”

　　從變動(dòng)的政經(jīng)大勢(shì)中尋找恒定的商機(jī)，在中國三十年來的商業(yè)進(jìn)程當(dāng)中，幾乎每一個(gè)成功或者失敗的企業(yè)家都在經(jīng)歷這種“尋找”，只不過命運(yùn)各不同罷了。高德康的高明之處就在于，他是用行動(dòng)去尋找，而不是投機(jī)。在波司登，與領(lǐng)導(dǎo)人的合影或題詞隨處可見，幾乎每一個(gè)辦公室里都放有《人民日?qǐng)?bào)》、《新華日?qǐng)?bào)》(江蘇省委機(jī)關(guān)報(bào))等黨報(bào)。高德康說這不是顯示什么，而是在提醒我們的員工：波司登應(yīng)該能夠代表中國羽絨服行業(yè)的最高水準(zhǔn)。他非常珍視自己目前的兩個(gè)政治身份，這包括：十屆全國人大代表和全國勞動(dòng)模范。高德康認(rèn)為這是國家對(duì)自己多年來為推動(dòng)中國服裝行業(yè)進(jìn)步、促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所做出的成績(jī)的認(rèn)可，更是對(duì)波司登“創(chuàng)世界品牌，揚(yáng)民族志氣”的鞭策和鼓舞！

　　品牌之戰(zhàn)

　　如果說之前的幾次重大抉擇展示了高德康主動(dòng)出擊的預(yù)見性，那么，波司登目前正在經(jīng)歷從一個(gè)中國品牌變成一個(gè)國際品牌的過程。“我們?cè)趪鴥?nèi)市場(chǎng)已經(jīng)占有很大的市場(chǎng)份額，怎么在穩(wěn)住這塊市場(chǎng)的前提下尋找新的市場(chǎng)，成了波司登的當(dāng)務(wù)之急。”波司登股份有限公司辦公室主任丁建新對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，目前最讓高德康牽掛的問題就是企業(yè)發(fā)展的大方向問題，也就是國際化之路。

　　羽絨服本身屬于生活消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)，比起聯(lián)想、華為等高科技公司的國際化來，附加值肯定要低，但在高德康看來，這要看怎么比較。“同一件羽絨服在國外的價(jià)格要比國內(nèi)高很多，所以這才是波司登尋求國際化的根本動(dòng)力所在。”

　　一位業(yè)內(nèi)人士解釋說，主要原因在于中國一直都是一個(gè)羽絨出口大國，而非羽絨制品出口大國，國外的生產(chǎn)成本顯然要比國內(nèi)高。不過，隨著波司登等品牌的崛起，正在改變這種不平衡的關(guān)系，這也正是高德康的希望所在。