溫州鞋如何走天下

　　組合拳招數(shù)，應(yīng)對(duì)內(nèi)外夾擊

　　溫州奧康集團(tuán)是國(guó)內(nèi)制鞋業(yè)最大的企業(yè)之一。中國(guó)的浙江溫州、福建晉江、廣東東莞都以制鞋聞名，但只有溫州被中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)授牌為“中國(guó)鞋都”。

　　然而，國(guó)內(nèi)2萬(wàn)多家制鞋企業(yè)群雄逐鹿，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，國(guó)際市場(chǎng)上，溫州鞋的出口又頻頻遭難：2004年9月，西班牙東部小城埃爾切發(fā)生焚燒溫州鞋事件，造成約800萬(wàn)元人民幣的經(jīng)濟(jì)損失；2005年3月，俄羅斯莫斯科市稅務(wù)警察以清關(guān)手續(xù)不合法為名查扣了價(jià)值8000多萬(wàn)元人民幣的溫州鞋。

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)際市場(chǎng)壁壘重重，溫州奧康集團(tuán)如何應(yīng)對(duì)內(nèi)外夾擊？

　　王振滔打出突破市場(chǎng)壁壘的“組合拳”：第一，練好內(nèi)功，提高自身工藝和管理能力；第二，以國(guó)際化思維，用國(guó)際化人才，讓企業(yè)品牌走出去；第三，投入資金，塑造品牌。

　　很長(zhǎng)一段時(shí)間，溫州鞋“踏遍”各地，但給人的印象是溫州鞋款式新穎，質(zhì)量卻靠不住。為了改變形象，奧康集團(tuán)走了10年到15年的漫長(zhǎng)之路。近年來(lái)，溫州鞋除了款式時(shí)尚，質(zhì)量也完全達(dá)到了國(guó)內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)。在此過(guò)程中，奧康通過(guò)合作，引進(jìn)意大利的技術(shù)、資金、管理，乃至設(shè)計(jì)理念，提升品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力。王振滔強(qiáng)調(diào)，奧康的口號(hào)，不是做大做強(qiáng)，而是做強(qiáng)做精。奧康集團(tuán)推出幾個(gè)牌子，定位都在中端以上。

　　按照前兩年中國(guó)皮革協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，中國(guó)三年不做鞋，照樣有鞋穿。這樣的情況下，奧康卻在加大鞋業(yè)方面的投資，在重慶建立2600畝的中國(guó)西部鞋都，此舉令人費(fèi)解。王振滔解釋?zhuān)瑴刂菰谑曛畠?nèi)制鞋成本會(huì)水漲船高。奧康要想保持勢(shì)頭，必須轉(zhuǎn)移到西部，建一個(gè)勞動(dòng)力成本非常低的生產(chǎn)基地。而這樣大規(guī)模的生產(chǎn)基地，五年以后再建已經(jīng)來(lái)不及了。

　　漸進(jìn)式步伐，跨入外國(guó)門(mén)檻

　　世界鞋業(yè)的制造中心上世紀(jì)60年代在意大利，70年代向日本、韓國(guó)轉(zhuǎn)移，80年代棲身中國(guó)臺(tái)灣，90年代后登陸中國(guó)大陸。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過(guò)程，實(shí)際上是一個(gè)追逐成本優(yōu)勢(shì)的過(guò)程，但這種轉(zhuǎn)移也說(shuō)明成本優(yōu)勢(shì)不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。中國(guó)鞋業(yè)要走向世界，還得靠真本事。

　　如果在國(guó)外有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，利潤(rùn)較高，因?yàn)槠放聘郊又当容^高。但如果在國(guó)外沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)直接銷(xiāo)售，而是為其他品牌做OEM，那么利潤(rùn)就很低，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的利潤(rùn)都讓品牌商剝走了。王振滔說(shuō)，中國(guó)現(xiàn)在90%以上的制鞋企業(yè)都是為別人加工，還沒(méi)有真正在國(guó)際上建立起自己的品牌和強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。而在無(wú)品牌到有品牌，無(wú)網(wǎng)絡(luò)到有網(wǎng)絡(luò)之間，需要一段時(shí)間。奧康從1998年開(kāi)始一直努力進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，把網(wǎng)絡(luò)做起來(lái)。王振滔想到了一條捷徑———兼并。如果能用自己的品牌在國(guó)外開(kāi)店，成本的優(yōu)勢(shì)就很大。他相信，中國(guó)牌子走出去，只是一個(gè)時(shí)間的問(wèn)題。

　　王振滔采用漸進(jìn)式出招，進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。首先了解人們喜歡什么，接著通過(guò)兼并的品牌在門(mén)店里進(jìn)行改變，然后把產(chǎn)品品牌慢慢地?fù)Q成自己的。他相信，只要款式跟潮流相符，換成中國(guó)牌子也能被接受，但是需要一個(gè)過(guò)程。從過(guò)去來(lái)樣加工，回去掛牌銷(xiāo)售，到現(xiàn)在奧康建立了亞洲銷(xiāo)售中心，自己設(shè)計(jì)，國(guó)外認(rèn)可就生產(chǎn)、出口，這是一個(gè)大的變化。漸進(jìn)式套路中，奧康漸漸掌握了核心技術(shù)，掌握了市場(chǎng)流行，也掌握了主動(dòng)權(quán)。

　　王振滔的漸進(jìn)式步伐暗藏玄機(jī)，厚積薄發(fā)。奧康與意大利GEOX公司合作，為其加工。在代加工階段，主要不是賺加工費(fèi)，而是通過(guò)加工了解它的市場(chǎng)，了解當(dāng)?shù)亓餍惺裁?，因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)意大利的流行世上比中國(guó)提前半年到一年。另外，通過(guò)加工會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)國(guó)家所訂的款式都有哪些不同，這樣就避免奧康走出去后走太多彎路。

　　多元化經(jīng)營(yíng)，險(xiǎn)招還是奇招

　　2001年以來(lái)，奧康集團(tuán)的銷(xiāo)售額每年遞增30%左右，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，王振滔的壓力也越來(lái)越大，他覺(jué)得必須開(kāi)拓新的行業(yè)來(lái)贏利，以減輕未來(lái)制鞋業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過(guò)深思熟慮，他選擇了生物制藥和房地產(chǎn)進(jìn)行多元化投資。

　　去年，國(guó)家藥檢部門(mén)向民資開(kāi)放，王振滔就開(kāi)始在成都創(chuàng)辦這家企業(yè)。目前已經(jīng)進(jìn)入良性循環(huán)。八個(gè)產(chǎn)品，有兩個(gè)是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的。另外一個(gè)行業(yè)就是房產(chǎn)。別人做住宅房產(chǎn)，王振滔做商業(yè)房產(chǎn)，打造步行街、商場(chǎng)。王振滔舉了個(gè)例子，如果建一條步行街，300個(gè)門(mén)面。奧康自己有這么多的品牌，可以全放在這條街最好的位置，建立一個(gè)鞋業(yè)街的品牌。有利于奧康牌子的發(fā)展，也有利于這個(gè)房產(chǎn)賺錢(qián)。

　　王振滔的角色轉(zhuǎn)型還不限于以上這些，2004年6月，包括王振滔在內(nèi)的9個(gè)溫州民營(yíng)企業(yè)家成立了中國(guó)第一家無(wú)地域限制的、正式以“財(cái)團(tuán)”命名的股份公司——中瑞財(cái)團(tuán)。其目標(biāo)是打造一個(gè)集金融、實(shí)業(yè)和貿(mào)易“三位一體”的綜合性企業(yè)集團(tuán)。但是中瑞財(cái)團(tuán)成立后，就像是從人們的視線中消失了一般。對(duì)此，王振滔的說(shuō)法是，中瑞是高調(diào)出來(lái)，低調(diào)做事。他希望中瑞可以把這個(gè)9家企業(yè)組建起來(lái)，在國(guó)家法律法規(guī)合法的情況下，進(jìn)入一些壟斷產(chǎn)業(yè)。王振滔認(rèn)為，奧康單獨(dú)做大的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)大，能力也跟不上。通過(guò)9家合作，一方面解決資金實(shí)力問(wèn)題，另一方面決策也不會(huì)失誤，因?yàn)?個(gè)決策者共同同意的項(xiàng)目出錯(cuò)應(yīng)該較少。此外，9家聯(lián)合，可以實(shí)現(xiàn)股權(quán)跟經(jīng)營(yíng)權(quán)徹底分離，把企業(yè)做強(qiáng)做大。