如何讓鞋業(yè)品牌在終端飛翔
2005年以來，許多溫州鞋企的營銷運作留給我們熟悉的字眼，如歸零跨越、第一品牌工程、中國紅工程、亮麗工程、雕玉工程、千店成就工程、新文化運動等等，這些口號都從戰(zhàn)略的高度規(guī)定了如何打造鞋業(yè)終端，以樹立不同層次的市場競爭力。
在鞋業(yè)界，不管企業(yè)大小，都有一個共同點，即認為終端是如此重要——擁有市場比擁有工廠更重要，控制了零售終端才是真正意義上的擁有市場!因為中國各區(qū)域的消費特點不同，一般鞋企是很難用通用的營銷政策來改變目前同質(zhì)化的競爭，在營銷實踐中，許多人總是抱怨產(chǎn)品不好賣，廣告力度不強，公司的銷售政策不理想，庫存造成的損失每年俱增，營銷費用也在飚升等等，其實，終端往往在這些問題的背后以本質(zhì)的形式存在，若抓住終端緊咬不放，往往是解決上述問題的根本。筆者認為：終端是最適合鞋企本土化操作的一個形式，也是釋放品牌能量的個性場所。由此可見，終端如何發(fā)展仍是2006年鞋企不可回避的重要話題。
鞋業(yè)業(yè)態(tài)在通路的表現(xiàn)很多，最常見的就是專賣店、鞋城、專柜、商場中島、旗艦店、直銷店、品牌超市、名品空間等，從經(jīng)營主體來言，有自營、加盟，聯(lián)營等不同的形式。
業(yè)界經(jīng)常提出這個問題：自建渠道，有利還是有弊?這已經(jīng)被業(yè)界及其它行業(yè)討論了多時，其結(jié)論也被營銷實踐的案例所證實，此不再詳細地重復(fù)這個話題。本篇文章主要從自營和加盟的角度來談?wù)勅绾巫龊眯瑯I(yè)終端?在2006年，如何讓鞋業(yè)品牌在終端起飛?
先看一個現(xiàn)象：走大眾化價格路線的新銳品牌卡帝奧尼鞋業(yè)，2006年6月6日在溫州靠近其總部的一黃金地段，開出了80平方米的全國第一家專賣店;2006年3月知名鞋業(yè)品牌奧康在福州的全國第2000家專賣店開業(yè)，一個是“起點”，一個是“起飛”，看來終端已成為鞋業(yè)大小品牌發(fā)展不可忽視的載體。
品牌要在終端起飛，必須把握好終端的三步走：起點，起步，起飛，他們環(huán)環(huán)相扣，演繹著鞋業(yè)終端的運營態(tài)勢，這個跨度甚至需3～5年的時間才見分曉，以下從業(yè)界的具體情況來詳細加以分析。
首先如何為終端選擇適合的起點呢?鞋企不論選擇直營還是加盟抑或其它業(yè)態(tài)形式，都不可以采取過激的措施，關(guān)鍵在于看自身品牌的生命發(fā)展周期處于哪種階段。鞋企的品牌生命周期依次是導(dǎo)入期、成長期、延伸期，不同的階段，選擇的終端形式也不同，必須找到適合自己的起點起步，使終端流程良性運營，通過自營或加盟來爭得一定的市場占有率。
具體如下：
(1)品牌的導(dǎo)入期：主要是新興品牌或參與補缺競爭的鞋業(yè)品牌，企業(yè)在通路的選擇，應(yīng)該是加盟比自建終端更好，因這類品牌手頭資源不是很雄厚，品牌力度也不是很強，可以借助加盟商天時、地利、人和的優(yōu)勢及手上的資源，在投入資金、終端形象建設(shè)、廣告促銷等方面共同分攤市場風(fēng)險，如五五制、免費制、三三制等市場承擔(dān)形式，先打造局部區(qū)域終端，繼而使市場迅速做開，在這方面成功的鞋企有圣帝羅闌、麥高、保羅蓋帝等。
案例1：圣帝羅闌決勝營銷終端，推進“雕玉工程”
定位為“溫州大眾化品牌中的高價值品牌”的圣帝羅闌鞋業(yè)，在產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量服務(wù)工程方面成功地提升了市場競爭力，2006年初開始實施“品牌雕玉工程”，在市場拓展方面，明確市場定位，決勝營銷終端，吹響了2006年圣帝羅闌鞋業(yè)雕玉工程品牌戰(zhàn)略的第一聲號角，目前該企業(yè)是家族式加盟打造區(qū)域新銳品牌的成功典范，引起業(yè)界的刮目相看。
案例2：麥高通過“千店成就工程”演繹不一般的高貴
麥高品牌是通過男鞋專賣實施“千店成就工程”的首家溫州鞋企(注：男鞋專賣筆者在2004年4月曾提到過這個概念。)，并以加盟的方式通過該千店成就工程來發(fā)展麥高品牌，成為2006年小型鞋企規(guī)?；瘜嵤┙K端營銷戰(zhàn)略的代表，麥高品牌終端拓展目前主要是加盟的方式。
(2)品牌的成長期：主要是中型鞋企如一些具有市場挑戰(zhàn)性的鞋業(yè)品牌，在品牌運作上非常重視終端的管理和服務(wù)能力。改變加盟商如下方面的不足：1、只關(guān)注產(chǎn)品不關(guān)注品牌、不注重管理的運作方式;2、加盟商與品牌總部的戰(zhàn)略理念不能融合。因此，在這個階段必須調(diào)整終端和加盟商，通過有效的不定期的營銷培訓(xùn)來改變其經(jīng)營理念，能與企業(yè)共進共退，同時淘汰一些跟不上腳步又影響品牌發(fā)展的加盟商。這樣的企業(yè)有日泰、杰豪等。
案例3：杰豪2005年下半年啟動的“中國紅工程”的終端戰(zhàn)略
杰豪拓展終端市場的同時還加強對不規(guī)范的老店的整治。對那些形象差、效益低、不配合的加盟商，以及那些把主要精力放在其他品牌，而把杰豪品牌只當(dāng)陪襯的加盟商，該撤的撤，該換的換，及時加強對各專賣終端的跟蹤管理工作，不斷提高專賣水平。杰豪的專賣店絕大部分是加盟商自己投資的，所以必須通過不定期的服務(wù)，保證加盟商充足的利潤空間。同時在終端營運過程中，杰豪還推出直營“樣板店”，讓其他店有一個參照學(xué)習(xí)的標準，使“自營”與“他營”齊頭并進。
(3)品牌的持續(xù)發(fā)展即延伸期：主要是一些運作成功的鞋業(yè)知名品牌，品牌發(fā)展相當(dāng)成熟，這時企業(yè)回收部分加盟店，將其變成直營店。直營的好處就是通過運用先進的品牌營銷理念來加強終端管理能力，從而輻射和影響到其它區(qū)域，使加盟商在終端的贏利能力逐漸加強。此類鞋企直營、加盟兼而有之，使品牌通過各種終端形式在多層次領(lǐng)域能夠得到發(fā)展，如溫州的知名鞋企康奈、奧康、紅蜻蜓、蜘蛛王等品牌就是這樣運作的。
案例4：康奈在店鋪數(shù)量、產(chǎn)品銷量、服務(wù)質(zhì)量方面，極力打造終端“亮麗工程”
康奈通過2005年的市場開拓、營銷維護、重組整改等手段，使得2006年康奈的終端形象得到進一步提升。在此基礎(chǔ)上，實施“亮麗工程”，具有兩層含義：“亮”取其諧音“量”，即增加康奈專賣店的數(shù)量、擴大康奈產(chǎn)品的銷量、提升產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量;“麗”就是要進一步美化終端形象、提高產(chǎn)品款式的流行時尚。為此，康奈將在物流、物料、培訓(xùn)等方面給予相關(guān)支持。以沈陽、四川、北京、山東為輻射點，并通過高密集的廣告投入，實現(xiàn)亮麗康奈終端的目標。其實，康奈，不僅在國內(nèi)重視終端建設(shè)，在國外也開設(shè)了不少品牌專賣店，今年6月底在巴黎開出康奈旗艦店。該店面積有280平方米，地處巴黎市中心繁華地段。選擇這個地方開旗艦店，是因為在這里能夠與國際品牌比肩而立，本身就是一種很好的宣傳方式，有利于樹立康奈品牌的形象，促進市場拓展;另一方面也可借助這里的人氣，輻射歐盟其他國家，乃至美、日等世界經(jīng)濟強國。
還有一些知名鞋業(yè)品牌，通過經(jīng)營文化，來提高品牌附加價值，終端網(wǎng)終在這類企業(yè)里已經(jīng)建立得非常完善，他們關(guān)心的是如何讓品牌的認知度和價值感得到消費者的認同，如紅蜻蜓等品牌。
案例5：奧康在全國30個省、直轄市、自治區(qū)擁有100多個營銷機構(gòu)、2000多家連鎖專賣店、1000多家店中店，已構(gòu)筑了強大而完善的終端營銷網(wǎng)絡(luò)。2006年3月奧康集團提出要用5年時間，在營銷文化、細節(jié)、激勵、技術(shù)、情感等五個方面規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行，健全營銷終端網(wǎng)絡(luò)，打造中國鞋業(yè)第一品牌，并斥資5000萬元設(shè)立“第一品牌工程”獎勵基金，主要用于表彰在市場的占有率、覆蓋率、滿意率、盈利率、發(fā)展率等方面業(yè)績突出的代理商。當(dāng)然這還需要很強的執(zhí)行力，并通過時間的跨度來架構(gòu)，才能實現(xiàn)“起飛”的目標。上述奧康案例“第一品牌工程”已說明奧康集團在終端戰(zhàn)略方面正向更高層次起飛，并通過執(zhí)行力來保證它的成功。
由此可知，運作終端有了“起點”，繼而要通過戰(zhàn)略工程來逐步實施即“起步”，再通過有效的執(zhí)行力推動品牌起飛。
順便談?wù)?ldquo;鞋業(yè)專賣”這種終端形式的作用。“鞋業(yè)專賣”是品牌在終端起飛的一種重要模式，也成為溫州鞋企終端跟進的策略，專賣是鞋業(yè)品牌繼續(xù)占領(lǐng)市場并取得成效的最佳經(jīng)營模式，近年來這種通路模式在溫州鞋業(yè)界最流行，溫州一些鞋業(yè)品牌都在這種模式下迅速成名，如奧康、紅蜻蜓、康奈、蜘蛛王等，目前這種模式又被一些挑戰(zhàn)性品牌如杰豪、日泰等鞋企作為品牌升級的跳板。專賣從加盟合作伙伴的物色確認，到市場調(diào)查、專賣店選址、裝修、上貨、產(chǎn)品陳列，再到導(dǎo)購員培訓(xùn)、促銷、售后服務(wù)、總部市場督導(dǎo)等等，都有很強的管理要求，一般的鞋企非常理性地對待這個問題。
其實專賣無論是企業(yè)自營還是加盟，這種模式都有運用，加盟商做專賣要有企業(yè)自營終端的管理方向，企業(yè)自營終端也要吸收加盟終端那種本土化的操作經(jīng)驗，這種互補性運用在鞋業(yè)專賣上，才能駕奴終端，讓品牌在終端起飛。有人說“成也終端，敗也終端”，可見這些問題不容忽視!
另外，自營與加盟的關(guān)系處理問題也值得關(guān)注。
從企業(yè)的角度而言，一方面充分利用加盟商已有的資金、顧客網(wǎng)絡(luò)、信譽等優(yōu)勢，通過與企業(yè)總部經(jīng)營理念的融合，逐步去引導(dǎo)和幫助加盟商做強做大，另一方面企業(yè)運作自營終端時要充分發(fā)揮其如下作用：1、成為清除不良庫存的利器;2、樹立品牌形象;3、輻射其它代理加盟店;4、輸入輸出品牌的信息源;5、能及時總結(jié)終端管理運營經(jīng)驗等，企業(yè)就是要在二者的優(yōu)勢互補過程中，來贏得市場競爭力。
2006年6、7月份，溫州中國鞋都許多鞋企召開了秋季皮鞋訂貨峰會，很多優(yōu)秀的一線加盟商和公司營銷區(qū)域經(jīng)理也云集到溫州鞋企總部。這是一次鞋企與終端的對接，也已經(jīng)成為溫州鞋企2006年營銷峰會的一個重要的商務(wù)形式。眾多的鞋企都想在鞋業(yè)終端于不同的起點，起步，向目標起飛!
溫州鞋企如此積極備戰(zhàn)終端，2006年下半年將如何決勝終端，絕演一場品牌終端的舞臺好戲，
