中小運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)如何進(jìn)行渠道變革

   中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)在經(jīng)歷十余年的風(fēng)雨激蕩后，少數(shù)品牌浴血奮戰(zhàn)得以脫穎而出成為行業(yè)翹楚，多數(shù)品牌則仍在疲于奔命地爭(zhēng)奪著彼此并不樂(lè)觀的生存發(fā)展空間——此消彼長(zhǎng)。

    隨著兩極分化局面的形成，市場(chǎng)格局日漸廓清，塔式的品牌梯隊(duì)逐漸形成。曾經(jīng)“一夜成名”的商業(yè)奇跡在運(yùn)動(dòng)鞋江湖已逐漸潮退為夢(mèng)想，‘大魚吃小魚’的殘酷現(xiàn)實(shí)已昭然若揭。

    在這樣的大背景下，作為“小魚”的中小運(yùn)動(dòng)鞋品牌，既要提防“快魚”的襲擊，又要應(yīng)付“大魚”的“掃蕩”，生存狀態(tài)可謂殘酷、慘烈！

    如何出奇制勝、沖出重圍并異軍突起，成為困擾“小魚”們的心頭之癢。

    以筆者之愚見，中小運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)突圍困局，除了要積極強(qiáng)善產(chǎn)品體系、盡快積累品牌磁場(chǎng)之外，渠道變革也是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)重中之重。眾所周知，“大魚”品牌影響力大、顧客忠誠(chéng)度高，自然門店盈利能力強(qiáng)；加上資源積累雄厚，不失時(shí)機(jī)地推出“開大店、開多店”的“大掃蕩”策略，令“小魚”幾乎難有立錐之地：原本品牌影響力弱，附加值小，而且常常是“四面楚歌”——前后左右都有強(qiáng)勢(shì)對(duì)手，加上門店租金、轉(zhuǎn)讓費(fèi)芝麻開花節(jié)節(jié)高！中小品牌門店盈利能力愈發(fā)微弱。

    因此，中小品牌渠道變革的核心就在于提高終端的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和贏利能力。這就不可避免地包含了兩方面課題：一、渠道結(jié)構(gòu)的革新；二、渠道管理模式的優(yōu)化；筆者權(quán)稱之為“兩大法門”。

    一、 渠道結(jié)構(gòu)的革新

    渠道結(jié)構(gòu)的革新方向應(yīng)考慮盡量減少流通環(huán)節(jié)，使渠道扁平化，增加終端的利潤(rùn)空間，縮短管理的鏈條。以筆者之見，可以側(cè)重3種渠道的建設(shè)：

    其一，開辟直營(yíng)分公司、直營(yíng)店；企業(yè)發(fā)展直營(yíng)渠道至少可以實(shí)現(xiàn)7個(gè)目的：
　　
    1、實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，降低流通成本

    所謂“渠道扁平化”就是盡量減少流通環(huán)節(jié)，由此來(lái)實(shí)現(xiàn)終端競(jìng)爭(zhēng)的成本優(yōu)勢(shì)。2、激勵(lì)代理商，促進(jìn)分銷渠道運(yùn)營(yíng)水平。企業(yè)在適當(dāng)?shù)膮^(qū)域建立自己的直營(yíng)分公司，對(duì)其他區(qū)域的代理商可以起到“敲山震虎”的作用，其潛臺(tái)詞就是：你要不努力經(jīng)營(yíng)管理好，我就隨時(shí)取代你。同時(shí)也可就近對(duì)代理商進(jìn)行業(yè)務(wù)支持指導(dǎo)，加上代理商自身的更大投入，這樣就可達(dá)到經(jīng)營(yíng)促進(jìn)的目的。

    3、緩解渠道庫(kù)存壓力，疏通渠道貨品流

    企業(yè)在適當(dāng)?shù)膮^(qū)域建立直營(yíng)分公司或開設(shè)直營(yíng)店，可以協(xié)助周邊市

    場(chǎng)進(jìn)行貨品的及時(shí)調(diào)配，幫助消化庫(kù)存，加速貨品流的周轉(zhuǎn)。

     4、樹立品牌形象，促進(jìn)渠道招商

    我們知道，越是人流密集、購(gòu)買力強(qiáng)的街道，其店鋪?zhàn)饨鹁驮桨嘿F，開設(shè)這種地段的門店投入大、風(fēng)險(xiǎn)大，但形象傳播好，機(jī)會(huì)利潤(rùn)也大。企業(yè)在這種地段開設(shè)直營(yíng)旗艦店有成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也有經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，既可樹立品牌形象，又能達(dá)到推動(dòng)招商的目的。

    5、奠定資本運(yùn)作基礎(chǔ)

    我們知道，要加強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端的直接掌控，就必須逐漸減少代理形式的分銷渠道，也就是要增加直營(yíng)市場(chǎng)、聯(lián)營(yíng)市場(chǎng)的比例。隨著企業(yè)管控能力的提高和資源條件的成熟，逐步擴(kuò)大直營(yíng)市場(chǎng)的占比，從而為企業(yè)的融資戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

    6、提煉區(qū)域、門店運(yùn)作模式，促進(jìn)渠道銷售能力

    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，多數(shù)的經(jīng)銷商們?cè)诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻顯得心有余而力不足，這就需要企業(yè)為他們提供更多的支持和幫扶。不一定為他們輸血，更重要的是要為他們建立一套能夠持續(xù)造血的功能體系。企業(yè)直營(yíng)體系的建立正是要提煉出這套能夠使區(qū)域、門店高效運(yùn)作的功能體系，實(shí)現(xiàn)總部——區(qū)域——門店的共同發(fā)展。

    7、快捷地掌握一線市場(chǎng)的真實(shí)信息，為渠道分銷提供決策參考

    企業(yè)運(yùn)作必須以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，企業(yè)要想快捷的掌握一線市場(chǎng)的真實(shí)信息，最好是通過(guò)自己的直營(yíng)門店去了解目標(biāo)市場(chǎng)的實(shí)際需求。在閩派運(yùn)動(dòng)鞋品牌中，九牧王直營(yíng)策略的運(yùn)用頗值得借鑒。幾乎所有的省會(huì)城市，九牧王都采取直營(yíng)的方式，地、縣一級(jí)的市場(chǎng)則采取區(qū)域代理的形式。這樣企業(yè)就掌握了渠道的核心，不至于使分銷渠道成為代理商與企業(yè)博弈的籌碼，在市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)中企業(yè)能始終處于主動(dòng)地位；同時(shí)可以更好地把握市場(chǎng)，服務(wù)于代理區(qū)域的經(jīng)營(yíng)管理。

    其二，要鼓勵(lì)代理商積極開拓自營(yíng)店

    隨著終端競(jìng)爭(zhēng)的加劇，門店資源“洛陽(yáng)紙貴”已成現(xiàn)實(shí)，加上中小品牌的影響力有限，附加值偏低，招商加盟困難重重。代理商在區(qū)域內(nèi)開設(shè)自營(yíng)店，比之加盟商開店，無(wú)疑具有利潤(rùn)空間的優(yōu)勢(shì)和貨品調(diào)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，門店的贏利能力相對(duì)要強(qiáng)。

    重要的是自營(yíng)店的開設(shè)應(yīng)有策略性。要結(jié)合城市的商業(yè)地位、商圈、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等要素規(guī)劃自營(yíng)店的定位，是開旗艦店還是形象店抑或單品店、折扣店等，不同的門店定位在形象標(biāo)準(zhǔn)和貨品配備上應(yīng)有不同的策略。

    其三，要鼓勵(lì)優(yōu)秀的加盟商開多店

    影響門店贏利能力的因素除卻品牌、利潤(rùn)空間外，門店的經(jīng)營(yíng)管理水平也至關(guān)重要。別說(shuō)招商難，即便能招到商，如果加盟商沒有相應(yīng)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資源，門店的長(zhǎng)續(xù)經(jīng)營(yíng)同樣風(fēng)險(xiǎn)重重。因此，鼓勵(lì)優(yōu)秀的加盟商在本城或異市開設(shè)分店，比之招納無(wú)經(jīng)驗(yàn)的加盟商，門店長(zhǎng)續(xù)發(fā)展的可能性會(huì)更大。

    策略是方向，管理是保障。在實(shí)施上述渠道變革策略的同時(shí)，企業(yè)還必須輔以相應(yīng)的管理模式，才能保障策略的順利落地。因此，渠道結(jié)構(gòu)革新的同時(shí)，中小企業(yè)還要入第二個(gè)法門。