庫(kù)存的產(chǎn)生及影響

    在企業(yè)的每年訂貨會(huì)中，各代理商不根據(jù)自己的實(shí)際需求情況下單，而是看別人對(duì)某種樣式的產(chǎn)品下單較多，大家一窩蜂都去下單。而企業(yè)也常常主觀地認(rèn)為大家訂貨多的款式一定流行，客戶一定認(rèn)可。沒(méi)有很好地參考本地市場(chǎng)的流行趨勢(shì)、客戶喜好，一切全憑經(jīng)驗(yàn)。結(jié)果，一旦大家訂貨的款式并不能打動(dòng)客戶的心，滯銷的情況自然也就發(fā)生了。

    那缺貨是怎么發(fā)生的呢？也許兩種原因造成了這種情況的出現(xiàn)：流行款式?jīng)]有把握準(zhǔn)確，生產(chǎn)供應(yīng)迅速調(diào)整的能力不足。訂貨會(huì)時(shí)，設(shè)計(jì)部門根據(jù)國(guó)際潮流設(shè)計(jì)的女鞋沒(méi)有被大家所認(rèn)同，訂貨量較少，等到市場(chǎng)對(duì)某幾款女鞋反饋出極大的需求量的時(shí)候，生產(chǎn)線正在為加工其他款式鞋而加班，而渠道、分公司真正需要的款式訂單只能延后。等到訂單轉(zhuǎn)化成成品的時(shí)候，客戶已經(jīng)轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商那里了。

    不管是產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)得導(dǎo)致庫(kù)存還是缺貨，其原因在與，信息失真，信息滯后，信息缺少共享。

    發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的本源。那么是什么導(dǎo)致這種情況發(fā)生？

    首先是需求的反映不真實(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)緩慢。代理商在訂貨時(shí)，缺少客觀性，對(duì)本地區(qū)的銷售庫(kù)存情況不是非常清楚，只是采取擴(kuò)大訂貨批量的方式，來(lái)避免不同款式可能缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。代理商的倉(cāng)庫(kù)中積壓著三年的庫(kù)存，沒(méi)有消化掉，又在按照原有的作業(yè)方式進(jìn)行訂貨，不斷的重復(fù)著“訂貨→部分銷售→積壓→再訂貨”的怪圈。

    第二，門店單產(chǎn)不足，業(yè)務(wù)重點(diǎn)不突出。單店平均產(chǎn)出不到200萬(wàn)（4億銷售額/200家門店），而成品庫(kù)存平均每家門店就有50萬(wàn)。這還不包括其他代理商和店中店的庫(kù)存。每年30個(gè)款式，平均每個(gè)款式產(chǎn)出也就不到1500萬(wàn)。

    第三，信息反饋緩慢，訂貨周期長(zhǎng)。沒(méi)有信息化支撐，計(jì)劃、預(yù)測(cè)、庫(kù)存報(bào)表以及銷售報(bào)告全部手工維護(hù)。月度報(bào)表的上報(bào)制度，對(duì)于快速變化的女士鞋帽市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是競(jìng)爭(zhēng)力的極大損失。在進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整時(shí)，“現(xiàn)在數(shù)據(jù)都是靠人工盤點(diǎn)，數(shù)據(jù)靠人工輸入”，分公司對(duì)于渠道和零售端的庫(kù)存量反饋滯后，并且不準(zhǔn)確，這對(duì)于計(jì)劃調(diào)整產(chǎn)生的作用不明顯。多生產(chǎn)就是多浪費(fèi)！

    第四，部門間缺少協(xié)同，缺少跨部門需求協(xié)調(diào)。公司內(nèi)部，各個(gè)部門經(jīng)理只對(duì)自己負(fù)責(zé)的一攤子業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。屬于“院墻主義”，只關(guān)注自身部門的問(wèn)題，并不從公司整體供應(yīng)鏈的角度出發(fā)來(lái)面對(duì)客戶需求。

    第五，物流作業(yè)效率低下。成品鞋采取堆垛的管理方式，必須進(jìn)行倒垛的方式進(jìn)行撿貨。無(wú)法滿足小批量快速物流的需求。而多級(jí)物流分布，也使得物流庫(kù)存信息反饋不準(zhǔn)確，速度緩慢。

    最后，缺少對(duì)于積壓庫(kù)存迅速處理，回籠資金的管理政策和管理流程。積壓三年的成品仍然在倉(cāng)庫(kù)中保存，一方面說(shuō)明信息化水平低下，另一方面更是體現(xiàn)了各個(gè)部門對(duì)積壓庫(kù)存的漠視。

    方案解決

    通過(guò)借助IT技術(shù)來(lái)支撐自己對(duì)公司供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。那么第一步應(yīng)當(dāng)如何入手呢？
   
    可參照國(guó)外、國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的服裝廠商的做法，了解諸多最優(yōu)實(shí)踐，包含：和經(jīng)銷商分?jǐn)値?kù)存成本，為經(jīng)銷商或者終端主動(dòng)補(bǔ)貨，做到VMI；通過(guò)電子商務(wù)和經(jīng)銷商的互聯(lián)，由此獲取最為快捷和迅速的客戶需求變化?？商岢鰧?shí)現(xiàn)終端庫(kù)存的最小化目標(biāo)，并將供應(yīng)鏈優(yōu)化的目標(biāo)定在為經(jīng)銷商、最終零售終端管理庫(kù)存，從而達(dá)到準(zhǔn)確獲得客戶需求，及時(shí)補(bǔ)貨，并和渠道共同發(fā)展的目的。

    首先，應(yīng)開(kāi)始內(nèi)部供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

    處理庫(kù)存積壓品，建立標(biāo)準(zhǔn)處理流程

    第一步，盤點(diǎn)庫(kù)存，消滅過(guò)量生產(chǎn)、滯銷、積壓帶來(lái)的浪費(fèi)。1億元積壓的貨物，產(chǎn)生了大量倉(cāng)庫(kù)占用和倉(cāng)儲(chǔ)成本，如果進(jìn)一步下去，物流的流暢性根本無(wú)法保證。外租倉(cāng)庫(kù)，只會(huì)使倉(cāng)庫(kù)面積越來(lái)越大，而隨之而來(lái)的庫(kù)存積壓狀況依舊不能解決。所以第一步，鄭總應(yīng)將倉(cāng)庫(kù)中多年積壓的各款各樣的過(guò)時(shí)款式通過(guò)各種方式促銷，消化掉。一個(gè)途徑，可以將產(chǎn)品銷售給西部或者二三線城市經(jīng)銷商，快速回籠資金；另一個(gè)途徑，可以將產(chǎn)品采取新老搭售，高折扣出售。借此機(jī)會(huì)，鄭總就建立了一個(gè)處理積壓庫(kù)存的管理制度。