品牌服裝企業(yè)：如何由品牌商到零售商？

　　品牌在不同的發(fā)展時(shí)期會(huì)根據(jù)自身的需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。1993年，國(guó)際品牌寶姿開(kāi)始了其在中國(guó)大陸地區(qū)高檔服裝及配件產(chǎn)品的銷售。進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著品牌經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，國(guó)際品牌的經(jīng)營(yíng)方式與理念已深入國(guó)內(nèi)品牌企業(yè)。

　　在自身早期的品牌經(jīng)營(yíng)模式不再成為核心優(yōu)勢(shì)的情況下，寶姿開(kāi)始了與零售業(yè)的結(jié)合，于2001年收購(gòu)了原由TOPFORM擁有的巴黎春天百貨的股份，巴黎春天百貨成為寶姿公司的全資子公司。2007年7月，巴黎春天百貨又收購(gòu)了北京傳統(tǒng)高檔百貨——賽特購(gòu)物中心。 

　　近幾年，中國(guó)服裝品牌收購(gòu)百貨商場(chǎng)或者商業(yè)地產(chǎn)的案例也屢見(jiàn)不鮮，從2004年底開(kāi)始，在不到一年時(shí)間里，寧波博洋集團(tuán)斥資數(shù)億元并購(gòu)、新建三家上萬(wàn)平方米的大型百貨商業(yè)，分別是面積2萬(wàn)平方米的寧波新江廈商城、面積1.6萬(wàn)平方米的余姚長(zhǎng)發(fā)商廈和面積１萬(wàn)平方米的南昌博洋商廈。這家國(guó)內(nèi)著名的家紡、服裝生產(chǎn)企業(yè)，在旗下近十大品牌經(jīng)營(yíng)得紅紅火火的同時(shí)，又大舉進(jìn)軍百貨業(yè)，其中深意值得研究。 

　　無(wú)獨(dú)有偶，今年1月，為彌補(bǔ)泉州高端消費(fèi)市場(chǎng)的不足，七匹狼集團(tuán)斥資上億元，買下了泉州新門街二期的200多家店面。為確保該項(xiàng)目成功運(yùn)營(yíng)，七匹狼集團(tuán)還專門成立了項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)公司。更重要的是，該項(xiàng)目中的店面全部由七匹狼集團(tuán)自己持有，“只租不售”，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理。 

　　本期對(duì)話嘉賓 

　　李凱洛 

　　中國(guó)服裝協(xié)會(huì)專家委員會(huì)專家委員 

　　比藍(lán)國(guó)際商業(yè)顧問(wèn)有限公司總裁 

　　中國(guó)企業(yè)發(fā)展商業(yè)模式研究專家 

　　對(duì)話1 

　　理清品牌與零售的關(guān)系 

　　核心觀點(diǎn)：品牌的這種角色轉(zhuǎn)換是中國(guó)發(fā)展到一定時(shí)期的正常反應(yīng)，未來(lái)會(huì)有一批產(chǎn)品品牌商慢慢地轉(zhuǎn)向零售方面的品牌運(yùn)作。 

　　主持人：這些紡織服裝品牌進(jìn)軍商業(yè)的原因是什么？這種由品牌商到零售商的角色轉(zhuǎn)換是否正常？ 

　　李凱洛：我覺(jué)得這非常正常。因?yàn)槿绾巫屛覀兊钠髽I(yè)從品牌經(jīng)營(yíng)的角度，轉(zhuǎn)為真正實(shí)現(xiàn)零售管理的角度，是我們品牌能否走向國(guó)際的出路。中國(guó)可以說(shuō)一直在尋求品牌之路，而體現(xiàn)在紡織服裝類別中，比較理想的階段就是進(jìn)入品牌經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在大家都在探討品牌管理，但品牌的經(jīng)營(yíng)管理從專業(yè)上講，在英語(yǔ)里是分別由兩個(gè)單詞組成的，直譯過(guò)來(lái)就是“從里向外地”。也就是說(shuō)，品牌管理是比較講基因的，就是要先確定品牌內(nèi)在的基因、定位，然后再實(shí)現(xiàn)其向外的傳播。因此每個(gè)品牌才有它獨(dú)有的基因。這是品牌在管理經(jīng)營(yíng)中的一種思路。

　　而零售的管理模式正好相反，是從外界來(lái)尋找自己的內(nèi)在。比如我確定了“奔馳是賣后座的，寶馬是賣前座的”，這是一個(gè)舊話題，意思是說(shuō)寶馬車給你的是駕駛的快樂(lè)，而奔馳車是乘坐的快樂(lè)，這就是品牌的不同基因。每一個(gè)品牌都在尋找自己的基因，品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)是區(qū)別，而區(qū)別就是要?jiǎng)?chuàng)造你自己的基因。就像每個(gè)人都是與眾不同的獨(dú)立個(gè)體一樣。

　　品牌在不同的發(fā)展時(shí)期會(huì)根據(jù)自身的需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。1993年，國(guó)際品牌寶姿開(kāi)始了其在中國(guó)大陸地區(qū)高檔服裝及配件產(chǎn)品的銷售。進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著品牌經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，國(guó)際品牌的經(jīng)營(yíng)方式與理念已深入國(guó)內(nèi)品牌企業(yè)。

　　這是一個(gè)很重要的觀點(diǎn)，可以幫助我們理清品牌與零售的關(guān)系。 

　　主持人：能否更進(jìn)一步舉例說(shuō)明品牌與零售的關(guān)系？ 

　　李凱洛：我們將品牌分為兩種，一是產(chǎn)品品牌，一是零售品牌，也就是商業(yè)品牌。寶姿早期本身就是一個(gè)產(chǎn)品品牌，這個(gè)產(chǎn)品品牌就是“我叫寶姿”，而后期的零售品牌就是“寶姿”變?yōu)榱肆闶鄣囊粋€(gè)牌子的名字，但可能后期作為零售品牌的“寶姿”，在產(chǎn)品或品類上已經(jīng)大過(guò)了作為產(chǎn)品品牌的“寶姿”本身所確定的基因。而零售管理是什么？零售品牌，或者是零售商店的品牌，它可以像博洋那樣以一個(gè)商店的名字出現(xiàn)，這個(gè)商店我可能經(jīng)營(yíng)百貨，或是家紡，或者里面還經(jīng)營(yíng)別的產(chǎn)品。產(chǎn)品品牌和零售品牌這兩者之間，很多企業(yè)沒(méi)有把它理清楚，不知道自己要做產(chǎn)品品牌還是零售品牌。 

　　主持人：這種角色轉(zhuǎn)換會(huì)不會(huì)成為一種趨勢(shì)？ 

　　李凱洛：我再舉個(gè)例子：“熱風(fēng)”是怎么誕生的？它本來(lái)就是開(kāi)了一個(gè)店，沒(méi)有想自己是不是品牌，就這樣從一個(gè)店開(kāi)始，由于本身非常重視獨(dú)立的零售運(yùn)作，慢慢通過(guò)這種方式不斷變成一個(gè)零售店鋪，從而成為一個(gè)零售品牌，然后再不斷地進(jìn)行連鎖。因?yàn)槭袌?chǎng)在不斷變化，所以它也在隨之不斷地組合自己的產(chǎn)品。而我們的品牌商大部分都有自己解決不了的一個(gè)問(wèn)題，就是跨年度、跨季節(jié)組織產(chǎn)品。這值得中國(guó)企業(yè)去思考。我想會(huì)有一批先知先覺(jué)的企業(yè)家會(huì)先行的，會(huì)去轉(zhuǎn)換思路，慢慢開(kāi)始用自己原來(lái)品牌的這種力量，去掌控零售資源。 

　　對(duì)話2 

　　掌握零售的資源 

　　核心觀點(diǎn)：零售的資源很重要，一些進(jìn)軍商業(yè)的品牌企業(yè)，完成了由品牌商轉(zhuǎn)換為零售商的角色轉(zhuǎn)換后，第一件事就是收編那些做同類品牌已經(jīng)很有經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)上很成熟的代理商，他們就是“零售的資源”。 

　　主持人：那么，品牌做這種角色轉(zhuǎn)換、進(jìn)軍商業(yè)是否會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)？轉(zhuǎn)換角色后最重要的事情是什么？怎樣做才能盡量避免風(fēng)險(xiǎn)？ 

　　李凱洛：還是舉例說(shuō)明。有一個(gè)臺(tái)灣寶成國(guó)際集團(tuán)旗下的零售商品牌叫YYSPORTS。寶成國(guó)際集團(tuán)的母體原來(lái)是全球最大的給阿迪和耐克提供加工的公司，阿迪和耐克等幾大巨頭一年能給它帶來(lái)非常高額的利潤(rùn)，它有很強(qiáng)的技術(shù)和一定的研發(fā)能力。因?yàn)榘⒌虾湍涂耸菑膩?lái)不做設(shè)計(jì)的，它只出流行趨勢(shì)的概念，其它一律交給配套企業(yè)來(lái)做。寶成國(guó)際曾經(jīng)有愿望也想自己做品牌，不想一直給別人做OEM，當(dāng)時(shí)也有品牌買斷的機(jī)會(huì)，讓自己從制造商變成品牌商。但是阿迪和耐克不愿多一個(gè)品牌和自己競(jìng)爭(zhēng)，就以不繼續(xù)下單為由加以制止。但寶成國(guó)際一直沒(méi)有放棄自己想做品牌的決心，最后它采用了另外一種方法——從制造商跳過(guò)品牌商，直接變成零售商，推出了YYSPORTS。這是一種類似廣東的“領(lǐng)跑”、北京的“SPORTS100”的零售形式，店鋪的名字就叫YYSPORTS，里面銷售阿迪、耐克、KAPPA等所有的運(yùn)動(dòng)品牌。 

　　之后，寶成國(guó)際拿出十億元，用一兩年的時(shí)間，不斷地收編那些做運(yùn)動(dòng)品牌已經(jīng)很有經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)很成熟的代理商，這些代理商叫做“零售的資源”，因?yàn)檫@些人手上把握著終端。我們過(guò)去叫“終端”，實(shí)際上終端是指單元體，這個(gè)概念太小了，直接地講就是渠道資源。大的代理商比如我是福建的，我在福建可能控制了100個(gè)店鋪在手上，就叫做省級(jí)代理商。掌握了這些資源，寶成國(guó)際就可以跟這些曾經(jīng)做體育品牌的代理商合資、合作甚至干脆收購(gòu)。于是YYSPORTS采用在短時(shí)間內(nèi)換番號(hào)的方式，一下子發(fā)展了兩三百家店。去年底，寶成國(guó)際針對(duì)旗下在中國(guó)大陸市場(chǎng)的零售事業(yè)進(jìn)行整合，成立了寶勝國(guó)際公司，并且利用YYSPORTS這個(gè)角色的轉(zhuǎn)換，成功上市，在資本市場(chǎng)上又一次得到了認(rèn)同。

　　再說(shuō)博洋，它的舉措也并不奇怪，很好理解。因?yàn)槲覀兇蠹叶贾?，做服裝難，做服裝品牌更難。在整個(gè)價(jià)值鏈中，從原材料開(kāi)始，到生產(chǎn)制造，到代理分銷，到最后的零售，各司其職，而博洋到了最后渠道的“口兒”上來(lái)，主動(dòng)出招。還有華孚，它是一家做色紡紗線的企業(yè)，也在安徽做了個(gè)家紡城，目的就是想在它有資金和條件的情況下，可以控制通路。可以說(shuō)，角色的轉(zhuǎn)換實(shí)際是經(jīng)營(yíng)思想的轉(zhuǎn)變，博洋的做法有著非常清晰的目的。