科學(xué)的運營模式是童鞋品牌的軟肋

    ——原幫登童鞋營銷總監(jiān) 黃聰明

    其實，童鞋品牌出現(xiàn)消費疲軟，代理商零售商壓貨嚴(yán)重，庫存量劇增，是有深層次原因的。據(jù)統(tǒng)計，中國有近4億兒童，按每個小孩一年穿4-5雙鞋子計算，童鞋的市場容量大小掐指可數(shù)。貌似供過于求，絕非真正意義上的供過于求，只能說是市場上出現(xiàn)的童鞋在品類、款式，質(zhì)量或功能訴求等方面沒有達(dá)到消費者的要求，從而直接影響到消費者的購買行為。

    企業(yè)過于樂觀，盲目擴大生產(chǎn)

    童鞋企業(yè)起步晚，絕大多數(shù)還是以批發(fā)為主，沒有品牌化運作所需的健全營銷團隊在作戰(zhàn)，基本上只是銷售部與代理商經(jīng)銷商在交涉。縱觀目前的童鞋企業(yè)，主要采取企業(yè)-代理商-批發(fā)零售商的渠道分銷模式，偶爾企業(yè)高層短暫的“微服私訪”，實際上并沒有真正意義上地深入一線，結(jié)果導(dǎo)致眾多童鞋企業(yè)市場信息非常有限，不能準(zhǔn)確把握童鞋市場的動向和趨勢，生產(chǎn)的產(chǎn)品不能滿足消費者的需求，然而在這種情況下，童鞋企業(yè)卻只看到誘人的市場空間，盲目的擴大生產(chǎn)，最終導(dǎo)致終端銷售不力。

    非理性的胡亂訂貨與鋪貨

    童鞋企業(yè)盲目的擴大生產(chǎn)規(guī)模，與其采取的訂貨會模式不無關(guān)系。在沒有科學(xué)數(shù)據(jù)分析的情況下，大部分童鞋企業(yè)為了擴大品牌的市場占有率，謀取更多的利潤，廠家拼命給代理商施加壓力，訂貨指標(biāo)純粹就是“想當(dāng)然”地在往年的基礎(chǔ)上多加，其結(jié)果導(dǎo)致訂貨指標(biāo)定得過高，代理商無奈之下卻稀里糊涂地分配給底下的加盟商，而加盟商也為了享受更多的優(yōu)惠政策，硬是把指標(biāo)接下來。這令一年2-4次的訂貨會成了衡量市場銷售與消費趨勢唯一途徑。這種惡性操作方式，直接導(dǎo)致了原本以消費者需求為導(dǎo)向，衍變成以代理商訂貨鋪貨為導(dǎo)向的經(jīng)營行徑。于是，問題出來了，產(chǎn)品不能滿足消費者需求，終端銷售不力，滯銷品積壓嚴(yán)重，資金流受阻，加盟商欠代理商的錢，代理商欠企業(yè)的錢，童鞋企業(yè)資金鏈斷了，從而進(jìn)入了經(jīng)營的“死胡同”。

    供應(yīng)鏈滯后，童鞋供銷不合拍

    中國童鞋消費特征經(jīng)歷了從大眾化、單一性向流行性、個性化的轉(zhuǎn)變過程。這種消費變化要求童鞋的“供”與“銷”要盡可能合拍，能夠做到當(dāng)季生產(chǎn)、應(yīng)季銷售，這就對研發(fā)周期提出了很高要求，必須進(jìn)行遠(yuǎn)期預(yù)測；同時，這也與童鞋規(guī)?；a(chǎn)所必須的前導(dǎo)時間（所謂前導(dǎo)時間，指將產(chǎn)品從研發(fā)設(shè)計開始直至到達(dá)消費者手中所需要的時間）產(chǎn)生了無可調(diào)和的矛盾。童鞋品類的鞋底供應(yīng)滯后，經(jīng)常造成整體供應(yīng)鏈響應(yīng)速度阻塞。盡管每次訂貨會后，童鞋品牌總部會結(jié)合區(qū)域市場上貨時間確定大貨發(fā)貨計劃，但在實際執(zhí)行過程中，以大貨計劃確定的齊款、齊色、齊碼、齊量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時交貨的比例微乎其微。可以說，整個泉州童鞋品牌的期貨訂單滿足率遠(yuǎn)遠(yuǎn)難以匹配區(qū)域市場銷售周期的需求。一旦錯過黃金銷售時機，就變成了過季庫存，從而白白占用當(dāng)季的現(xiàn)金流。