解讀雙星鞋業(yè)的營銷模式

　　事實表明，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，自上個世紀末的1995年開始，便進入了一個嶄新的階段——客戶經(jīng)濟階段。換一個視角看，亦即市場從公司主導向客戶主導轉換。而從商業(yè)模式上說，則表現(xiàn)為由“(經(jīng))營銷(售)”轉向“(經(jīng))營消(費)”的艱難曲折的嬗變。毫無疑問，這是一場具有劃時代意義的市場經(jīng)濟革命，它當然以發(fā)達市場經(jīng)濟特別是美國最為典型，但在“后來者”中國，相當一部分領航企業(yè)，也都在不同程度上實現(xiàn)著商業(yè)模式的革命。雙星就是這樣一個典型。

　　打造微笑曲線

　　傳統(tǒng)國有企業(yè)體制上的最大弊端是只抓生產(chǎn)，不抓營銷，不管經(jīng)營，而現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)之所以成功，最關鍵的一環(huán)，正如施振榮所認定的，它必須把整個經(jīng)營運作流程打造成一條研發(fā)與營銷二頭上翹的微笑曲線，雙星在多年來的發(fā)展中，正逐漸打造出了這樣一個總體架構，這一理想架構的打造集中表現(xiàn)為抓營銷機制、抓研發(fā)機制和抓經(jīng)營機制這三抓創(chuàng)新的成功。

　　要徹底改變雙星“生產(chǎn)巨人”+“經(jīng)營侏儒”畸形體制，最終創(chuàng)出營銷的健康體制首要一環(huán)便是大抓營銷的建構與創(chuàng)新。

　　在一次省市領導和各行業(yè)企業(yè)家領導出席的會上，汪海提出了一個觀點：中國改革前的國營企業(yè)是“生產(chǎn)巨人”與“經(jīng)營侏儒”的結合體。

　　他指出：企業(yè)要真正由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉型，要生存，要發(fā)展、要壯大，以至邁向客戶經(jīng)濟，那就只有一條路，就是調整機制，面對市場。正是在這一思想指導之下，他們很快建構起適應市場要求，對接企業(yè)運作的營銷體制。

　　現(xiàn)實告訴我們，企業(yè)流程微笑曲線的打造，當然還需要卓越的研發(fā)環(huán)節(jié)的機理建構與創(chuàng)新。為了激勵全員創(chuàng)新，汪海首先將創(chuàng)新納入制度化管理之中，上至廠長經(jīng)理，下到機臺操作工，工資與創(chuàng)新相掛鉤，將創(chuàng)新的軟任務變成硬指標，制定了184條創(chuàng)新硬指標。“一個單位一個月不創(chuàng)新，扣罰負責人100元，兩個月不創(chuàng)新，扣罰200元，3個月不創(chuàng)新待崗”的硬制度，真考核，將創(chuàng)新制度化，將創(chuàng)新滲入到每個職工心里，一步一步邁向“我與創(chuàng)新零距離”的境界。

　　從GE模式向GE+沃爾瑪模式轉變

　　進入新世紀以來，企業(yè)家普遍意識到“渠而優(yōu)則贏”，更進一步地說就是突破終端，抓住客戶者贏，以至在沃爾瑪、國美等大零售商逼迫之下，許多制造商不得不自己也同時裝備上銷售引擎。

　　正是基于這樣的一個業(yè)態(tài)變革“情結”，制造商們便開始了由單純的制造公司向GE+沃爾瑪復合架構的歷史性嬗變。這一企業(yè)架構模式的創(chuàng)新轉型，在雙星是以實施連鎖店家族化再造的形式推進的，簡單說，他們是在集團下面由連鎖店、公司，實行末端家族化管理來實現(xiàn)的。

　　通過搞所謂家族式經(jīng)營、管理，使雙星最終打造出了一種既有GE又加上沃爾瑪復合架構的發(fā)展模式，這一模式的形成，對雙星的發(fā)展意義十分重大。