淺談績效考核

     績效考核是對員工一段時(shí)間的工作成績效果進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策提供依據(jù)?？冃Э己艘咽潜姸嗥髽I(yè)的重要管理工具，同時(shí)也是一把“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。為此，筆者結(jié)合企業(yè)管理的實(shí)際情況，就績效考核的目的、常見的問題及解決思路，談?wù)剛€人的理解和看法。

     一、績效考核的目的不是扣錢而是改善

      企業(yè)為什么要實(shí)施績效考核？很多人對這一點(diǎn)沒有清醒的認(rèn)識，認(rèn)為實(shí)施績效考核就是為了解決工資發(fā)放的問題，甚至一些企業(yè)是為了扣罰而考核，考核成了扣款的代名詞。這樣的考核，十有八九要失敗，因?yàn)檫@種理念是錯誤的，考核的目的定位出錯，它使考核成為企業(yè)扣罰員工的工具，使員工對考核產(chǎn)生抵制與厭惡的情緒，將考核工作導(dǎo)入了死胡同。

　　這種目的會使員工從關(guān)注績效改善轉(zhuǎn)向關(guān)注自己的口袋，關(guān)注工資卡的上的數(shù)字，就會想方設(shè)法獲取高分，而不是把精力放在長遠(yuǎn)的績效改善上。作為操作績效考核的人力資源部門和各級直線管理者，也會只是把績效考核當(dāng)作發(fā)放工資和實(shí)施相關(guān)人事決策的工具，而不是去關(guān)注如何通過績效考核改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。其結(jié)果很可能是“個人分?jǐn)?shù)上去了，企業(yè)業(yè)績卻起不來”。
　　實(shí)際上，通過實(shí)施績效考核來解決工資發(fā)放的問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯誤，但是如果把實(shí)施績效考核的目的僅僅定位于這一點(diǎn)，就有問題了。

當(dāng)考核扣錢成為某些管理者的一種習(xí)慣，久而久之被考核者也會變得麻木時(shí)，別忘了：考核是手段，不是目的，考核的目的不是要掏空被考核者的錢包，而是為了找出差距并予以改善！

      二、績效考核常見的問題

      1、將績效考核等同于績效管理

　　很多企業(yè)的管理者簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理的全部，認(rèn)為做了績效考核就是做了績效管理。這是非常嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識。
　  績效管理的概念告訴我們，它是管理層和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，管理層和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，管理層幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)?？冃Э己藙t是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定員工對其崗位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作業(yè)績的一種有效的管理辦法。

      如果簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在管理層和員工之間出現(xiàn)一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和管理層之間認(rèn)識上的分歧。

      仔細(xì)研究績效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，績效管理與績效考核實(shí)在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同?？冃Ч芾砼c績效考核的區(qū)別表現(xiàn)在：

       （1）績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一個組成部分，一個環(huán)節(jié)；
　 （2）績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)；
　 （3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；
　 （4）績效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段；
　 （5）績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大??；
　 （6）績效管理幫助經(jīng)理與員工建立績效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而單純的績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。

       2、負(fù)責(zé)考核的人應(yīng)公平平正

       考核結(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利益，負(fù)責(zé)績效考核的這個人必須是個正直、無私、有魄力、綜合素養(yǎng)高的人；并且這個人的職位最好是直接向一把手匯報(bào)的副總，只有這樣，他的工作開展起來才會順利，才敢于去管理。處理任何事情都是對事不對人，能做到公平、公正、公開，對企業(yè)所有員工一視同仁，這樣就能樹立起他在考核中的權(quán)威，更有利于自己工作的開展，形成一個良性循環(huán)。

      如果說負(fù)責(zé)考核的人是一個心存不軌，工作不按程序，溝通不到位，結(jié)果不公開的人的話，這個企業(yè)的績效考核注定是不會成功的。對這種不稱職的人，要盡快撤換，不然后患無窮。
　  3、考核指標(biāo)過多 可操作性差

      管理改善應(yīng)該關(guān)注重點(diǎn)、針對短板。筆者曾經(jīng)接觸過一家企業(yè)，幾乎每個崗位的考核指標(biāo)都在20項(xiàng)以上，生怕漏項(xiàng)掉項(xiàng)，看起來似乎很全面，但面對如此多的指標(biāo)，員工不知道公司的管理重點(diǎn)。一個人的精力畢竟是有限的，無法在有限的時(shí)間內(nèi)同時(shí)做好這么多事情，而且指標(biāo)過多，每個指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)都不高，導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，這樣也必然增加管理難度和管理成本。有些企業(yè)把什么都納入績效考核，把計(jì)劃、考勤、態(tài)度、道德、能力、作風(fēng)等等都納入考核范圍。結(jié)果是什么都想考，什么都考不好。

      而有些企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)可操作性差、主觀性太強(qiáng)。在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，沒有廣泛征求意見，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、不合理，所得的考核結(jié)果就失去了意義，很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。