服裝企業(yè)營銷模式“轉(zhuǎn)型”成敗淺析

　　筆者曾就職于廣東一家私營服裝企業(yè)y公司。公司成立于1996年，主營休閑服裝，原來一直從事服裝批發(fā)銷售，業(yè)績平平。從2002年開始，公司確立了走品牌路線，并且確立了從批發(fā)到代理制的營銷策略的轉(zhuǎn)型，把廣東與海南兩區(qū)實行加盟與自營，其他大區(qū)實行省級代理下的加盟制。具體操作為：在廣州、東莞、深圳設(shè)立自營店與旗艦店，重點突出公司的品牌形象與專賣店形象；廣東區(qū)的其他城市實行單店加盟。大區(qū)每個省級城市選擇一家有實力有品牌經(jīng)營意識的代理商，再在其負(fù)責(zé)的區(qū)域選擇一、二級城市的加盟商，已此逐步在全國建立各終端銷售渠道。

　　在轉(zhuǎn)型的初期，公司決策層重點抓產(chǎn)品開發(fā)與渠道建設(shè)。由于決策正確，在2002年，也就是公司從批發(fā)到代理制轉(zhuǎn)型的第一年，獲得了空前的成功。在產(chǎn)品開發(fā)上，公司聘請獲得廣東省十佳設(shè)計師進(jìn)行全盤設(shè)計操作。在2002年夏天，開發(fā)出的針織與絨線面料格仔系列。新產(chǎn)品一上市，便獲得了代理商的認(rèn)同以及消費者的廣泛青睞，產(chǎn)品供不應(yīng)求。以致于工廠不得不加班加點進(jìn)行生產(chǎn)，以滿足市場的需求。公司開發(fā)的格仔系列，獲得巨大經(jīng)濟(jì)效益，也引得其競爭對手相應(yīng)效仿，全部開發(fā)格仔系列。

　　產(chǎn)品的開發(fā)成功，使公司的加盟商與代理商賺得盆滿缽滿。各代理商的開店擴(kuò)張的情緒高漲，也吸引著眾多的持幣觀望的新代理商加盟。在半年多的時間，公司的單店已達(dá)2百多家，除甘肅、寧夏、西藏、新疆等幾個較偏遠(yuǎn)的區(qū)域，市場是一片空白外，其他省份都建立有代理商，在2002年的全年銷售額達(dá)1億多元。

　　在轉(zhuǎn)型的第一年，即獲得如此的效益，大大地超出了經(jīng)營者的意料，也更加堅定了其走品牌路線，搞特許經(jīng)營做強(qiáng)做大的決心。在2003年初，公司擴(kuò)大了生產(chǎn)線，全資收購了當(dāng)?shù)亓硪患覟l臨倒閉的服裝廠。員工在生產(chǎn)高峰期已達(dá)1000多人。為進(jìn)一步提升品牌的形象，公司又花巨資聘請了香港當(dāng)紅影視歌三棲明星某小姐做其形象代言人，并整合了各種資源以圖謀取得更大的發(fā)展空間。剛開始時，因為進(jìn)行了品牌代言人的操作。其品牌代言人的青春、時尚的特點與公司的產(chǎn)品風(fēng)格十分吻合，加之該代言人知名度較高，深受時尚一族的年輕男女的喜愛。所以這一消費群體其消費習(xí)慣也產(chǎn)生一種“愛屋及烏”的影響，因為喜愛該明星，所以，也喜愛該明星代言的品牌服裝。市場上不管是消費者，還是加盟商反映都十分強(qiáng)烈，公司的市場部每天接待的加盟咨詢電話都有七八個。所以，公司在選擇代言人的問題可以說是獲得空前的成功。

　　但是，當(dāng)y企業(yè)開始營銷模式轉(zhuǎn)變的第二年春，卻發(fā)現(xiàn)生存環(huán)境并不十分理想?，F(xiàn)今的休閑服裝市場競爭十分激烈。因為這個行業(yè)的進(jìn)入門檻極低，新的加入者容易進(jìn)入。另外，許多當(dāng)初與該公司同樣進(jìn)行批發(fā)運作的服裝廠家，都紛紛轉(zhuǎn)型，進(jìn)行品牌運作，走特許經(jīng)營的路線。在市場競爭非常激烈的情況下，只要一家企業(yè)的操作模式取得成功，其他企業(yè)都紛紛效仿。你請明星代言，我也請明星代言，一時服裝行業(yè)的明星代言滿天飛。因此，在這種內(nèi)外夾擊的情況下，公司并沒有在去年的基礎(chǔ)上得到一些突破。銷售業(yè)績在2003上半年是停止不前，在下半年銷售業(yè)績是呈直線下滑。針對情況，公司的經(jīng)營者在經(jīng)營決策上做出了巨大的努力，包括重金聘請職業(yè)經(jīng)理人、進(jìn)行資源重組、重金引進(jìn)服裝界的知名設(shè)計師，進(jìn)行服裝設(shè)計。在銷售渠道上再次進(jìn)行改革。但這些措施，都因為其公司實施家族式的管理，帶來的負(fù)面影響，并沒有使公司在運作上風(fēng)生水起，反而使公司陷入一種更深的僵局，在2003年全年的銷售額，出現(xiàn)負(fù)增長，公司也陷入一種虧本經(jīng)營的局面。

　　因此，抱著事后進(jìn)行反思的態(tài)度，筆者經(jīng)過幾個月的觀察，對y公司的市場運作進(jìn)行系統(tǒng)地分析，得出該公司市場操作失敗的原因：

　　1、產(chǎn)品開發(fā)不成熟：

　　公司在2002年的產(chǎn)品開發(fā)上，因為格仔系列的成功，而風(fēng)生水起，在銷售額上取得巨大的成功。但在2003年，并沒有延伸其產(chǎn)品風(fēng)格。加之，服裝設(shè)計師并沒有得到公司的重視，導(dǎo)致優(yōu)秀設(shè)計人才的流失?？梢哉f，2003年的春夏秋冬四季的產(chǎn)品開發(fā)，并沒有形成自己的風(fēng)格，設(shè)計款式少（每季款式約在80---100款左右），各代理商訂貨并不踴躍，市場前景并不看好。在面料采購上，因為公司的資金周轉(zhuǎn)困難，面料采購時時有質(zhì)量問題，這一點市場上消費者反應(yīng)頗多?？钍嚼匣?，雖有品牌代言人拉動市場的銷量。但總的來說，全年因為新產(chǎn)品開發(fā)的滯后，而嚴(yán)重影響產(chǎn)品的銷量，這是失敗之一。

　　2、管理機(jī)制混亂

　　公司實行的家族式管理。這一點，縱觀廣東的服裝企業(yè)都普遍存在此類現(xiàn)象。在企業(yè)的發(fā)展初期，如果實行家族式管理，便于集中人力、物力與財力。所以，在企業(yè)創(chuàng)建的前期，這類的管理模式還是有一定的優(yōu)勢。但企業(yè)要想發(fā)展壯大，這種管理模式就存在著許多的弊端，也使許多的優(yōu)秀人因為這種家族企業(yè)的管理模式束縛了手腳，無法施展個人的才能，最終會在企業(yè)實法實現(xiàn)自己的愿望，而導(dǎo)致人才流失。y公司在轉(zhuǎn)型后還是沿用家族式管理。在許多的重要職位，都由自己的親戚擔(dān)任職務(wù)。而這些人因為沒有系統(tǒng)的營銷理念與思想，只考慮本部門的利益，從而使公司在整個運作上，存在相互推諉責(zé)任的現(xiàn)象。信息溝通不暢，使一些本該及早解決的問題得到有效解決，從而影響公司的整體形象，導(dǎo)致代理商與加盟商對公司信心不足。這是失敗原因之二。