揭秘平價(jià)鞋王達(dá)芙妮：做女鞋業(yè)“豐田”

   強(qiáng)大的制造能力、完善的專(zhuān)賣(mài)體系，達(dá)芙妮身上沒(méi)有太多耀眼的創(chuàng)新概念，但卻有著最貼近中國(guó)市場(chǎng)的執(zhí)著堅(jiān)持。

    達(dá)芙妮國(guó)際控股有限公司董事局主席陳英杰最近心情不錯(cuò)。在與美國(guó)德克薩斯太平洋投資集團(tuán)（TPGCapital）經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達(dá)芙妮，這不僅為在金融危機(jī)陰影下飽受威脅的達(dá)芙妮送來(lái)了現(xiàn)金，而且終于了卻了陳英杰的一樁心事：達(dá)芙妮終于不是“家族企業(yè)”了。

    從單一品牌銷(xiāo)量來(lái)看，達(dá)芙妮女鞋已經(jīng)連續(xù)十幾年在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量第一，但是“家族企業(yè)”的標(biāo)簽，卻讓投資者對(duì)它望而卻步。2007年，達(dá)芙妮突然遭遇“創(chuàng)始人被拘”風(fēng)波，股價(jià)一日之內(nèi)下跌超過(guò)20%。而隨后的金融風(fēng)暴又令達(dá)芙妮的代工和代理業(yè)務(wù)遭受打擊。外界開(kāi)始對(duì)達(dá)芙妮“家族企業(yè)”的治理能力產(chǎn)生懷疑，公司股價(jià)一度跌到1.11港元。

    作為家族第二代管理者，陳英杰迫切需要重塑達(dá)芙妮在業(yè)界的形象，而引入TPG正是達(dá)芙妮“去家族化”過(guò)程中最重要的一步。

    在經(jīng)歷了2年的喧囂和動(dòng)蕩之后，陳英杰覺(jué)得達(dá)芙妮正在回到“高速公路”上，這家中國(guó)的平價(jià)鞋王被低估的價(jià)值終將顯現(xiàn)出來(lái)。

    在女鞋領(lǐng)域做“豐田”

    2008年，百麗與達(dá)芙妮分別以178.6億港元和52.9億港元的收入牢牢占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前兩位。雖然同樣是做代工起家，同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌，同樣是在百貨公司開(kāi)設(shè)專(zhuān)柜邁出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的第一步，擁有如此之多共同點(diǎn)的兩家企業(yè)卻在以后的成長(zhǎng)之路上表現(xiàn)出迥然不同的性格特質(zhì)。

    用陳英杰的話(huà)說(shuō)，百麗是女鞋行業(yè)的“奔馳”，而達(dá)芙妮要做“豐田”。

    與走中高端路線(xiàn)的百麗不同，陳英杰對(duì)達(dá)芙妮的定位是大眾流行。體現(xiàn)在價(jià)位上，目前達(dá)芙妮女鞋的均價(jià)在200～300元，而百麗幾乎是達(dá)芙妮的1倍。在一些高檔購(gòu)物中心現(xiàn)在很難看到達(dá)芙妮的身影，因?yàn)?ldquo;客單價(jià)”低，而商場(chǎng)租金逐年上漲，早在幾年之前，達(dá)芙妮專(zhuān)柜就從高檔商場(chǎng)中陸續(xù)撤出，開(kāi)始將重點(diǎn)放在自己的專(zhuān)賣(mài)店上。

    而百麗的策略則與達(dá)芙妮完全不同。

    走中高端路線(xiàn)的百麗目前主要渠道是商場(chǎng)、購(gòu)物中心。為了能夠在與商場(chǎng)的談判中掌握話(huà)語(yǔ)權(quán)和定價(jià)能力，百麗通過(guò)并購(gòu)和代理的手段，將百麗集團(tuán)打造成一個(gè)多品牌的鞋類(lèi)帝國(guó)。目前，百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過(guò)10個(gè)，此外還代理Bata、BCBG、Elle等多個(gè)國(guó)外品牌。手中握有如此之多的品牌，讓商場(chǎng)對(duì)百麗又愛(ài)又恨。為了提高商場(chǎng)檔次、豐富品類(lèi)，必須請(qǐng)握有大量品牌的百麗進(jìn)駐，但在租金上，品牌資源讓百麗擁有很強(qiáng)的話(huà)語(yǔ)權(quán)。在陳英杰看來(lái)，走中高端路線(xiàn)的百麗目前的策略非常務(wù)實(shí)。“其實(shí)我們已經(jīng)不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了”。

   不過(guò)雖然價(jià)格上百麗是達(dá)芙妮的1倍，但利潤(rùn)率兩家企業(yè)卻相差不到3個(gè)百分點(diǎn)，而走平價(jià)策略的達(dá)芙妮做到這一點(diǎn)，依靠的是“走量”。目前，達(dá)芙妮每年有超過(guò)2000萬(wàn)雙女鞋的銷(xiāo)量，這讓它成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)量最大的女鞋品牌。而且在女鞋行業(yè)，達(dá)芙妮是為數(shù)不多擁有從制造、設(shè)計(jì)到終端銷(xiāo)售整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，而這條完整的產(chǎn)業(yè)鏈支撐了達(dá)芙妮的平價(jià)策略。

    目前，達(dá)芙妮在國(guó)內(nèi)擁有3個(gè)生產(chǎn)基地，大部分產(chǎn)品都是通過(guò)自己的生產(chǎn)基地生產(chǎn)。為了確保達(dá)到規(guī)模生產(chǎn)，每家達(dá)芙妮專(zhuān)賣(mài)店中有50%的產(chǎn)品都由公司統(tǒng)一下單、統(tǒng)一生產(chǎn)，而另外50%產(chǎn)品可以由專(zhuān)賣(mài)店自主選擇，以此確保各家專(zhuān)賣(mài)店的差異性。大規(guī)模生產(chǎn)可以通過(guò)集中采購(gòu)降低采購(gòu)成本，而自有工廠(chǎng)在供貨時(shí)間和質(zhì)量上都能讓陳英杰游刃有余。

    在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，達(dá)芙妮沒(méi)有像大部分女鞋企業(yè)那樣通過(guò)買(mǎi)手采購(gòu)?fù)鈦?lái)設(shè)計(jì)，而是大部分依靠自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。而且達(dá)芙妮的設(shè)計(jì)理念也是為了滿(mǎn)足大規(guī)模生產(chǎn)的需求。達(dá)芙妮的設(shè)計(jì)理念有點(diǎn)類(lèi)似于“模塊化”的概念，達(dá)芙妮的女鞋絕大多數(shù)以“基本款”為主，流行或時(shí)尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過(guò)在鞋面上增加一些小配飾或不同的設(shè)計(jì)來(lái)滿(mǎn)足差異化，這種設(shè)計(jì)思路讓達(dá)芙妮可以將物料利用率大大提高，保證達(dá)芙妮在“平價(jià)”策略之下依然可以獲得行業(yè)認(rèn)可的利潤(rùn)率。

    制勝專(zhuān)賣(mài)店

    作為北京通州主干道之一的新華大街是連接河北燕郊和北京城區(qū)的咽喉要道，在這條大街最熱鬧的一邊，達(dá)芙妮專(zhuān)賣(mài)店就開(kāi)在肯德基和必勝客旁邊。路過(guò)的人經(jīng)常會(huì)看到這樣的景象，必勝客的服務(wù)員會(huì)拿著叫號(hào)單到隔壁的達(dá)芙妮找客人，而就在等待的過(guò)程中，原本只想去必勝客的客人卻多買(mǎi)了一雙鞋。與肯德基做鄰居，這曾經(jīng)是不知道該如何為專(zhuān)賣(mài)店選址的達(dá)芙妮為自己找到的一條捷徑。

    現(xiàn)在看來(lái)，當(dāng)年硬著頭皮在國(guó)內(nèi)建自己的專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)絡(luò)，讓達(dá)芙妮在渠道領(lǐng)域擁有了絕對(duì)的話(huà)語(yǔ)權(quán)。由于與其他消費(fèi)產(chǎn)品不同，鞋類(lèi)產(chǎn)品渠道采取“期貨訂貨制”，代理商一般提前半年到品牌商那里訂購(gòu)下半年的商品，負(fù)責(zé)在各地銷(xiāo)售。在1999年之前那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的年代，類(lèi)似達(dá)芙妮這樣的品牌商都在做這種“批發(fā)”生意，只要將鞋子賣(mài)給代理商就完事大吉。但是隨著女鞋品牌不斷涌現(xiàn)，代理商成為各品牌爭(zhēng)奪的稀缺資源。

    代理商總會(huì)選擇利潤(rùn)空間最大的產(chǎn)品來(lái)銷(xiāo)售，這讓達(dá)芙妮經(jīng)常會(huì)遭到代理商“背叛”。而且由于無(wú)法接觸最終客戶(hù)，銷(xiāo)售主導(dǎo)權(quán)掌握在代理商手里，這讓達(dá)芙妮無(wú)法了解市場(chǎng)需求，造成很高的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。1999年，達(dá)芙妮就遭遇到這樣的渠道危機(jī)，庫(kù)存壓力陡然增加，資金鏈吃緊，達(dá)芙妮開(kāi)始?xì)v史上最大規(guī)模的“清倉(cāng)”。在度過(guò)這次危機(jī)之后，陳英杰意識(shí)到“自己的品牌必須自己去面對(duì)消費(fèi)者，自己去經(jīng)營(yíng)”。