管理創(chuàng)新的終極優(yōu)勢

　　管理創(chuàng)新徹底改變了組織運(yùn)營的方式，或者徹底顛覆了傳統(tǒng)的組織模式，而且正因為如此強(qiáng)烈的變革使得組織能夠高效的實現(xiàn)目標(biāo)。為何你和你的同事必須迎接管理變革的挑戰(zhàn)？這是因為管理創(chuàng)新能產(chǎn)生績效。與其他類型的創(chuàng)新相比，管理創(chuàng)新有著無可比擬的優(yōu)勢。那么，什么是管理創(chuàng)新呢？它與其他類型的創(chuàng)新有何不同？ 

　　在過去的幾年中，我和兩位在倫敦商學(xué)院的同事一直在研究管理創(chuàng)新的歷史，至今我們已經(jīng)研究了近兩個世紀(jì)里的一百多項管理創(chuàng)新，我們得出了一個明顯的結(jié)論——管理方面的重大進(jìn)步往往導(dǎo)致競爭力的轉(zhuǎn)移，給那些領(lǐng)先的企業(yè)帶來了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　通用電氣、杜邦、寶潔、豐田、VISA公司等這些20世紀(jì)最成功的企業(yè)取得全球領(lǐng)先水平的原因是什么呢？我們知道它們擁有偉大的產(chǎn)品、強(qiáng)有力的執(zhí)行力和具有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)袖，但是更深的思索一下，不難發(fā)現(xiàn)，是它們用管理創(chuàng)新成就了卓越的業(yè)績。

　　科研管理。在20世紀(jì)早期，通用電氣應(yīng)用“工業(yè)實驗室”這一創(chuàng)新，完善了愛迪生的大部分發(fā)明成果。通用電氣成功的應(yīng)用管理原理來解決科學(xué)研究的混亂狀況，這使得愛迪生每10天能做出一項小發(fā)明，每6個月能實現(xiàn)一項重大的技術(shù)突破。在20世紀(jì)早期，通用電氣成為美國擁有專利最多的公司。

　　分配資金。杜邦在1903年通過使用投資回報率取得了資金預(yù)算技術(shù)的領(lǐng)先地位。幾年后，杜邦還開發(fā)了比較不同產(chǎn)品部門業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)方法。這些管理方面的進(jìn)展解決了面對眾多具有吸引力的項目時如何進(jìn)行資金分配的問題。杜邦的這些新的決策工具使其成為美國的一家產(chǎn)業(yè)巨頭。

　　無形資產(chǎn)管理。寶潔公司包裝品產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位源自20世紀(jì)30年代早期，當(dāng)時寶潔開始開發(fā)品牌管理的方法，而從無形資產(chǎn)獲利是一個獨創(chuàng)性的設(shè)想。寶潔在隨后逐步創(chuàng)建并管理其品牌，到了2007年，寶潔的16項商業(yè)品牌組合價值高達(dá)10億美元。

　　汲取每位員工的智慧。豐田是目前世界上盈利能力最好的汽車制造商，它的成功之處在于使其所有員工不停的追求效率和質(zhì)量的能力，在這方面，很少有企業(yè)能與之匹敵。四十多年來，豐田始終堅信“普通”員工具有解決復(fù)雜難題的能力，這就在根本上增強(qiáng)了其持續(xù)改善的能力。有人將豐田生產(chǎn)系統(tǒng)稱作“使人思考的系統(tǒng)”。2005年，豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。

　　建立全球聯(lián)合體。維薩公司(VISA)由于其成功的組織創(chuàng)新而成為世界第一家“虛擬”企業(yè)。當(dāng)維薩銀行20世紀(jì)70年代早期在美國成立聯(lián)合體時，它就希望成為一家在全球處處皆見的品牌公司。那時管理的關(guān)鍵問題是，建立一種組織形式能協(xié)同基層組織、標(biāo)準(zhǔn)和品牌建設(shè)，使銀行更好的為客戶服務(wù)。如今，維薩公司的網(wǎng)絡(luò)中又有超過2.1萬億美元的交易額，這占了全球信用卡交易總額的60%。

　　這些案例概要的闡明了管理創(chuàng)新是如何幫助企業(yè)建立起持久優(yōu)勢的，其他因素?zé)o法起到這樣的作用。
　　
　　從創(chuàng)新到優(yōu)勢

　　管理創(chuàng)新要轉(zhuǎn)化為一種競爭優(yōu)勢至少需要滿足以下三個條件中的一個或者多個。第一，創(chuàng)新根據(jù)的是新穎的管理原理，對一些傳統(tǒng)的原則進(jìn)行了挑戰(zhàn)。第二，創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，包括流程和方法。第三，創(chuàng)新不懈，隨著時間變遷而不斷取得進(jìn)展。

　　以汽車產(chǎn)業(yè)為例，為何美國本土的汽車企業(yè)花了數(shù)十年也無法學(xué)到豐田公司超高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)？數(shù)年前對此問題我曾求教于一家美國大汽車企業(yè)的高管。在一個高雅的酒店里，我們用完奢華的晚餐正在品飲咖啡時，一位高級財務(wù)主管說他們剛完成對豐田公司的第20年高標(biāo)定位工作的研究。我大聲質(zhì)問道：“難道在第20年還有在第19、18、17年……以前沒學(xué)到的東西嗎？”我直言不諱的問題像空氣中彌漫著的辛辣的雪茄味。一陣尷尬的沉悶后，一位高管對此做出了自己的解釋：

　　20年前我們派出年輕人去豐田公司學(xué)習(xí)，這些年輕人回來之后盛贊豐田，而我們對此嗤之以鼻。我們認(rèn)為豐田公司只是偶爾實現(xiàn)“零庫存”，要想用極少的人生產(chǎn)出缺陷極少的汽車是不可能的。經(jīng)過以后5年的觀察，我們逐漸認(rèn)識到豐田的優(yōu)勢是一種“全員文化”，例如“和”文化。美國工人絕不會采用這種“家庭式”的工作方式。豐田公司到美國來設(shè)廠沒有受美國文化的影響，并取得了和日本本土一樣優(yōu)秀的業(yè)績。在接下來的又一個5年里，我們研究了豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，包括他們的工廠自動化、與供應(yīng)商的關(guān)系、準(zhǔn)時系統(tǒng)等。盡管我們不斷進(jìn)行高標(biāo)定位工作，但在我們自己的工廠內(nèi)卻達(dá)不到預(yù)期的效果。在最近的5年里我們真正的發(fā)現(xiàn)，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則——提升員工的能力、提高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心。
　　
　　美國的汽車企業(yè)花了近20年才弄明白豐田公司的優(yōu)勢所在，這真令人大吃一驚。與西方的企業(yè)不同，豐田公司堅信，第一線的工人在冷冰冰的制造機(jī)器面前并不是無足輕重之輩，相反，如果想他們提供足夠的工具和培訓(xùn)，他們能有效的解決問題，也會是創(chuàng)新者、變革家。豐田公司認(rèn)識到了員工的這些只會能幫助企業(yè)完成持續(xù)、快速的程序改善。而美國的汽車企業(yè)漠視第一線員工的貢獻(xiàn)，他們重視的是職能專家對于質(zhì)量和效率的建議。這種蔑視一線工人智慧的行為連亨利·福特都怨聲連天：“為何我們能用工人的一雙手，他們的頭腦到哪里去了？”

　　經(jīng)過40年日積月累的努力，豐田公司終于比其競爭對手們從員工那里獲得了更多的貢獻(xiàn)，其市場占有率和市場價值也蒸蒸日上。如今，美國的汽車企業(yè)正想方設(shè)法運(yùn)用員工的智慧，但事實上它們與以能人統(tǒng)治根基的管理體系相沖突，因而收效不大。正如這個例子所示，管理上的教條主義常常在企業(yè)里根深蒂固。因此，當(dāng)一家企業(yè)從事管理創(chuàng)新時，管理創(chuàng)新度越大，其競爭對手的反應(yīng)時間越長，有時甚至?xí)L達(dá)數(shù)十年。
　　
　　企業(yè)的核心競爭力是一個復(fù)雜的綜合體，包括了資產(chǎn)、技能、管理等各個方面。企業(yè)就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實則屬于最終產(chǎn)品，為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。要結(jié)出不同于眾的果實，必須有不同于眾的樹枝、樹干乃至樹根。樹葉再茂盛，也不能說明它是否強(qiáng)壯；反過來，樹根和樹干必須能生長出繁茂的枝葉，才能真正壯大，否則只會枯死。真正對核心競爭力起作用的，是把樹枝、樹干和樹根整合成一棵大樹的能力。對企業(yè)而言，這就是將各種技能、知識整合起來并發(fā)揮出效能的管理能力。知識和技能可以獲取，但是連接整合它們的無形的管理能力卻是難于模仿的。這種“資產(chǎn)專用性”作用有二：一是對外在的競爭對手構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘，二是推動著企業(yè)員工朝企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)共同奮斗。

　　如果我們的管理創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，從個體的創(chuàng)新到多方面管理流程的改革，將是對手難以模仿的。如果對競爭對手獨到的管理實踐系統(tǒng)只有有限的、片面的觀察，那是沒什么用的，正如幾根線很難織出一塊美麗的波斯地毯。

　　當(dāng)然，公司也需要堅持所建立的管理優(yōu)勢，這方面通用電氣公司在全球做得最好。雖然大家都在模仿通用電氣，包括它在紐約州的克魯頓威爾管理學(xué)院、360度考評制度、鼓勵經(jīng)理們合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能達(dá)到通用電氣的水平。通用電氣的卓越之處不只是實現(xiàn)了一項管理的突破，而是長期的、堅持不懈的傾注于管理的改善，由此產(chǎn)生了一系列管理的突破。2006年通用電氣又推出一項領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃，這項計劃旨在開發(fā)管理者提高公司的有機(jī)增長的能力。任何一家想學(xué)習(xí)通用電氣領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)，跟上通用電氣的步伐絕非易事。