晉江鞋業(yè)二代企業(yè)家們的成功跨越

    晉江的二代企業(yè)家們似乎天生就與“紈绔子弟”的稱呼無緣。1987年，年僅17歲的安踏總裁丁世忠拿著600雙他認(rèn)為最好賣的鞋，敲開了北京市場的大門。2002年冬天，初出茅廬的匹克“少東家”許志華靠著一輛金杯面包車在北京接貨送貨，慢慢建立起匹克的北京分公司。那時，他的辦公室處在一堆鞋子和衣服的包圍中，甚至連暖氣都沒有。

    他們只是晉江二代企業(yè)家們的縮影。對許志華和丁世忠來說，子承父業(yè)并不陌生，不管是否愿意，他們都將背負(fù)讓家族企業(yè)“基業(yè)長青”的使命。但不同于家族的第一代，他們試圖用特有的活力和視野為企業(yè)打上屬于自己的烙印。在第二代的融入和改造下，不少晉江系公司近年來紛紛登陸資本市場，創(chuàng)造了一個又一個財富神話。

    若從年齡變化來看，從2010年起的后十年，將是中國民營企業(yè)代際傳承的高峰期。隨著中國大多數(shù)民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老退居幕后，二代接班人將整體走向前臺，從某種程度上說，二代接班人的成長將直接影響著國內(nèi)民營經(jīng)濟(jì)的走向，甚至對整體經(jīng)濟(jì)都有不可忽略的影響。

     對于民營企業(yè)聚集度高、發(fā)展活躍的晉江來說，這個問題同樣存在。許志華的父親——匹克集團(tuán)創(chuàng)始人許景南坦言，“如何將二代三代納入企業(yè)的管理體系中，我現(xiàn)在還不是很明確。我想，首先還是在親人里選擇能人，看有沒有人愿意承擔(dān)這個責(zé)任。”

    對這些晉江系民企來說，家族管理者的挑選、加入和繼承是一件傷腦筋的事。“子承父業(yè)”不僅涉及家族控制與系統(tǒng)化運營間的平衡，也包括幾代人如何在公司中“共存”的問題。畢竟，管理權(quán)的過渡充滿了各種各樣的“痛楚”，上一代企業(yè)家如何在不妨礙公司增長的情況下渡過權(quán)力移交的難關(guān)，顯然還處于摸索中。

     過渡與共存  

    2001年，許志華從大學(xué)畢業(yè)，正準(zhǔn)備去華為公司報到的他，被父親許景南叫去長談了一次。“即使他什么都不說，我也明白他的意思。”

    許志華進(jìn)入匹克的時候，正逢公司的低谷。作為中國最早的籃球運動鞋品牌，匹克一度是本土運動品牌的代名詞。然而，公司起了大早卻趕了晚集。當(dāng)時的匹克每年有30%的增長，但競爭對手的增長卻高達(dá)80%-100%。

    許志華恨不得立馬讓匹克脫胎換骨。年輕氣盛的他，不可避免地與父親頻繁爭吵。比如，許景南經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)的艱難，喜歡節(jié)省，往往喜歡找公司內(nèi)部會攝影的人給產(chǎn)品拍照，但這在許志華眼里顯得不可思議。在他看來，產(chǎn)品的照片非得花大價錢請專業(yè)公司來拍不可。父子倆經(jīng)常格格不入，“三天兩頭大吵，拍桌子，吵得我連會都不參加，一個人跑出來了。”

     許志華坦言，自己與父親有很多不同，比如父親上下班非常準(zhǔn)時，而他自己很少準(zhǔn)時；父親的賭性和進(jìn)取心更足，他反而偏向保守，擔(dān)心風(fēng)險。許志華將這些爭吵歸因于兩代間的差異，但多年之后，他更多體會到的是父親對自己的關(guān)愛。這一點，在匹克自2001年起開展的渠道改革中體現(xiàn)得淋漓盡致。

    那時，以阿迪達(dá)斯和耐克為代表的國際品牌不斷加大在中國的投資力度，安踏、特步等晉江品牌也開始紛紛開設(shè)專賣店；在這場“圈地戰(zhàn)役”中，匹克的速度漸漸慢了下來，因為它過去倚重的大型百貨公司的渠道正變得老邁而緩慢。進(jìn)一步說，匹克面臨著渠道轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，而它的競爭對手們并不存在轉(zhuǎn)型的問題。

     彼時，心急如焚的許志華開始著手調(diào)整渠道。他在大量走訪后發(fā)現(xiàn)，許多長期合作的經(jīng)銷商已經(jīng)跟不上匹克的發(fā)展，但如果直接更換，感情上難以割舍。

     盡管他明白父親的無奈，但公司內(nèi)部“老好人”遍布的現(xiàn)狀讓他無法袖手旁觀。于是，他不顧父親的建議，堅決主張更換經(jīng)銷商。這一次，父親向他妥協(xié)了——不過，問題又跟著來了。

    由于牽扯到利益瓜葛，許志華布置下去的任務(wù)根本無法完成。2001年開始的渠道改革，到了2003年仍沒有調(diào)整到位。無奈之下，許志華只好親自上陣“砍”經(jīng)銷商。對他來說，那是一段最難熬的經(jīng)歷，“被砍掉的臉色都很難看，有時也被經(jīng)銷商轟出門過。”但最終，許志華砍掉了一半觀念老化、動力不足的經(jīng)銷商。

    變革后的“陣痛”隨之而來。由于“下手”的力度較大，公司內(nèi)部對許志華的質(zhì)疑聲四起，一些元老甚至認(rèn)為少東家是“異想天開”；與此同時，渠道改革給匹克帶來了巨大的人事震動，人才紛紛離去。

    許景南自然不愿看到這種狀況。他不希望兒子陷入到元老間的歷史恩怨中，也很清楚處理歷史問題并非許志華的長項。為了將兒子從爭議中“解救”出來，他將許志華派到北京組建分公司，鼓勵他做市場的增量。

    “我為什么被安排去管銷售、管品牌，因為領(lǐng)域都是新的，沒有那么復(fù)雜的利益劃分。更重要的是，以前沒有人做過，很容易出成績。在家族企業(yè)里，第二代只有靠業(yè)績來獲得認(rèn)可，獲得地位。”許志華說道。