服裝業(yè)面臨發(fā)展拐點(diǎn)：規(guī)模優(yōu)勢(shì)逐漸喪失
廉價(jià)制造時(shí)代正在終結(jié)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)也難以為繼，許多本土冠軍企業(yè)轉(zhuǎn)而把賭注押在了品牌溢價(jià)之上，但等待它們的卻是結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的天花板。出路何在？
史詩(shī)般的中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的進(jìn)程真的要減速了嗎？
壞消息已經(jīng)夠多了。從原材料、勞動(dòng)力到土地的成本都在持續(xù)上漲，擠壓著許多制造和零售企業(yè)的利潤(rùn)，而將之轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者頭上卻并非易事。沃爾瑪?shù)却笮土闶燮髽I(yè)的主要供貨商——總部位于香港的消費(fèi)品采購(gòu)和物流公司利豐(Li & Fung)警告稱，“一個(gè)采購(gòu)漲價(jià)的新時(shí)代”已經(jīng)到來(lái)，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)而言，這預(yù)示著由中國(guó)引導(dǎo)的通縮的終結(jié)。
這一不同尋常的情況預(yù)示著中國(guó)廉價(jià)制造的時(shí)代正在不客氣地進(jìn)入尾聲。在過(guò)去的20多年間，中國(guó)企業(yè)家的字典里只有兩個(gè)字：規(guī)模。中國(guó)奮勇地將大量資金投向交通等基礎(chǔ)設(shè)施，最終幫助許多起源于地方市場(chǎng)的小企業(yè)走向全國(guó)。傳統(tǒng)的邊際成本理論在發(fā)揮作用：只需要一種瘋狂商品，就能將一家企業(yè)迅速送入云端。
時(shí)至今日，這類奇跡已見(jiàn)怪不怪了。以至于，當(dāng)一些行業(yè)的本土冠軍開(kāi)始出現(xiàn)傳染性的減速和倒退時(shí)，不禁讓人驚異于這些乖戾現(xiàn)象是如何發(fā)生的。
最具代表性的是體育用品行業(yè)里的李寧有限公司。自從它的同名創(chuàng)始人—前中國(guó)體操運(yùn)動(dòng)員李寧在2008年北京奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕式上無(wú)懼地心引力般地騰空而起點(diǎn)燃火炬后，這家創(chuàng)立已20年的公司現(xiàn)在已重重地跌回了地球。去年12月，李寧2011年第二季度(Q2)訂貨會(huì)的訂單數(shù)量下滑得驚人：增幅為零，導(dǎo)致投資者大量拋售其股票。盡管在過(guò)去的很長(zhǎng)時(shí)間里，李寧都是中國(guó)本土最大的體育用品制造商，并且在2009年超過(guò)阿迪達(dá)斯，成為中國(guó)市場(chǎng)的亞軍，但許多投資者和觀察人士卻認(rèn)為，李寧這次真的遇到麻煩了。
李寧捧出的2010年不太光鮮的年報(bào)也在預(yù)料之中：全年收入94.79億元人民幣，同比增長(zhǎng)13.0%，增幅低于過(guò)去10年復(fù)合年均增長(zhǎng)30%以上的水平。盡管市場(chǎng)還在消化2011年Q2訂單下滑的噩耗，但李寧公司CEO張志勇在年報(bào)發(fā)布現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)一步提醒說(shuō)，預(yù)計(jì)Q3還將是全年的最低點(diǎn)。如果沒(méi)有速效救心丸式的急救手段，今年李寧的增長(zhǎng)幅度仍將處于較低水平。習(xí)慣于長(zhǎng)期高歌猛進(jìn)的李寧看起來(lái)需要臥薪嘗膽了。
這一可怕的塌縮也在汽車行業(yè)顯現(xiàn)。去年8月3日，比亞迪汽車(01211.HK)宣布，將當(dāng)年的銷售目標(biāo)由之前的80萬(wàn)輛下調(diào)至60萬(wàn)輛。盡管如此，這家因股神巴菲特持有其股票而風(fēng)頭強(qiáng)勁的汽車制造商仍未完成任務(wù)，全年只賣出51.98萬(wàn)輛，凈利潤(rùn)同比下滑33.5%。
位居自主汽車品牌第一的奇瑞的境況亦近似：原定全年目標(biāo)為70萬(wàn)輛，但實(shí)際只售出68.2萬(wàn)輛。奇瑞向中高端市場(chǎng)進(jìn)軍的努力也備感受挫。2009年，奇瑞推出“瑞麒”和“威麟”兩個(gè)定位于中高端的品牌，但銷量不佳。近日已宣布取消成立半年的威麟事業(yè)部，該品牌已回歸奇瑞銷售公司運(yùn)營(yíng)。
要琢磨清楚到底發(fā)生了什么并非易事。簡(jiǎn)單地說(shuō)，過(guò)去依靠低成本制造的比較優(yōu)勢(shì)和對(duì)零售規(guī)模的控制力所實(shí)現(xiàn)的高速增長(zhǎng)已難以為繼—如果要寫回憶錄的話，現(xiàn)在可以開(kāi)始了。處于本土冠軍位置的中國(guó)企業(yè)已比同行更早地觸碰到了品牌升級(jí)的天花板，消費(fèi)者繼續(xù)在尋找性價(jià)比更好的商品，但對(duì)不起，隨著購(gòu)買力的增強(qiáng)，他們轉(zhuǎn)而投向了跨國(guó)公司品牌的懷抱。瑞信(Credit Suisse)的一份調(diào)研報(bào)告展示了李寧挑戰(zhàn)耐克的難度：當(dāng)家庭月收入超過(guò)7000元人民幣時(shí)，中國(guó)消費(fèi)者的偏好便會(huì)從國(guó)內(nèi)品牌轉(zhuǎn)向國(guó)外品牌。想成為全球冠軍的中國(guó)品牌看起來(lái)仍未徹底征服本土市場(chǎng)，更不用說(shuō)其它海外市場(chǎng)了。
我們至少在四個(gè)行業(yè)觀察到類似的現(xiàn)象。除了上述的體育用品行業(yè)和汽車業(yè)以外，白色家電業(yè)和酒店業(yè)都表現(xiàn)出類似特征。不過(guò)情形稍好點(diǎn)：已晉升為全球最大白電制造商的海爾未出現(xiàn)銷售下滑，正在著力打造高端子品牌卡薩帝以贏取高價(jià)值消費(fèi)者的青睞；中國(guó)最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店如家所處的市場(chǎng)雖然遠(yuǎn)未飽和，但其亦推出和頤品牌搶進(jìn)四五星級(jí)酒店市場(chǎng)。
到頭來(lái)，許多中國(guó)公司好像才剛剛意識(shí)到，過(guò)去對(duì)規(guī)模的迷戀讓它們錯(cuò)失了一些更關(guān)鍵的東西。比亞迪董事長(zhǎng)兼總裁王傳福說(shuō)，比亞迪要更加關(guān)注“售車質(zhì)量”，而不是“一味追求市場(chǎng)份額”；他還說(shuō)，過(guò)去幾年我們過(guò)于注重增長(zhǎng)，這是錯(cuò)誤的。奇瑞汽車董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理尹同躍今年年初亦稱：“寧可跌落到十名開(kāi)外，也要實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，2011年，奇瑞將縮短戰(zhàn)線，聚焦品質(zhì)提升，提高品牌溢價(jià)，而不再一味追求數(shù)量和速度。
另一個(gè)明顯趨勢(shì)是，過(guò)去涇渭分明的默認(rèn)的市場(chǎng)勢(shì)力范圍正在被打破。那些可稱之為“金色品牌”的跨國(guó)品牌同樣亦學(xué)會(huì)利用中國(guó)低成本制造的資源。過(guò)去，它們固守高端市場(chǎng)，現(xiàn)在，則開(kāi)始以推出子品牌或性價(jià)比更高的產(chǎn)品的方式爭(zhēng)奪中低端消費(fèi)者，并加速向三四線城市延伸零售網(wǎng)絡(luò)。這逼迫“紅色品牌”——這些本土冠軍企業(yè)面臨兩種選擇：向上，還是繼續(xù)向下？是繼續(xù)向更低端市場(chǎng)退守，還是在高價(jià)位和超大、一線城市市場(chǎng)與金色品牌展開(kāi)正面決戰(zhàn)？由于所處位勢(shì)和階段不同，那些“藍(lán)色品牌”尚未感受到紅色品牌遇到的壓力，它們?nèi)阅軕{借低價(jià)和渠道規(guī)模俘獲低端市場(chǎng)的新興消費(fèi)者。
以體育用品行業(yè)為例，波士頓咨詢消費(fèi)品領(lǐng)域合伙人兼董事總經(jīng)理廖天舒認(rèn)為，一個(gè)整體增長(zhǎng)放緩的浪潮會(huì)從一線城市向低線城市發(fā)展，安踏們的根據(jù)地在三四線城市，可能還沒(méi)有感受到。但是，“一浪一浪打下去，如果安踏停留在完全以價(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的階段，會(huì)很糟糕。”廖介紹。
這的確是指向未來(lái)的選擇題：這些紅色品牌要選擇在哪里決戰(zhàn)？贏的關(guān)鍵在于，如何在一個(gè)越來(lái)越龐大的中端市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。隨著越來(lái)越多的中國(guó)消費(fèi)者躍入中產(chǎn)階層，過(guò)去啞鈴型的消費(fèi)人群結(jié)構(gòu)正在逐漸改變，他們已不滿足于采購(gòu)低價(jià)商品，日益喜歡在中端市場(chǎng)參與尋寶游戲。麥肯錫在去年所做的中國(guó)消費(fèi)者調(diào)研報(bào)告中稱，2008年到2009年，中國(guó)零售市場(chǎng)增長(zhǎng)中有一半來(lái)自消費(fèi)升級(jí)。
而問(wèn)題在于，雄心勃勃希望提高品牌含金量的李寧、奇瑞們發(fā)現(xiàn)，要想擁有這樣的溢價(jià)能力并非易事。本文的報(bào)道和分析將從“規(guī)模優(yōu)勢(shì)是如何喪失的”這一話題開(kāi)始，逐項(xiàng)討論金色品牌向下滲透與消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)如何形成“致命的相遇”，紅色品牌的溢價(jià)之難和選擇“在哪里決戰(zhàn)”，以及如何做。
規(guī)模優(yōu)勢(shì)是如何喪失的
在工業(yè)革命期間，被視為“世界工廠”的是位于英格蘭東北部的蘭開(kāi)夏郡(Lancashire)，到1830 年代，這里擁有的工業(yè)機(jī)器數(shù)量一度比全球其它地方的總數(shù)還要多—那是飛梭和蒸汽機(jī)的時(shí)代。而在中國(guó)，要尋找一個(gè)最能代表這個(gè)古老的農(nóng)耕之國(guó)步入工業(yè)化的轉(zhuǎn)變畫像，可能是一位社會(huì)學(xué)調(diào)查者潘毅所著的《中國(guó)女工》里那些年輕的姑娘們。“女性從青春期向結(jié)婚期過(guò)渡的這個(gè)生命階段”，潘寫道，恰好與中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的這段社會(huì)時(shí)間“嚙合在一起”。
這正是中國(guó)式奇跡的兩面：繁榮以及背后的不安。30多年來(lái)，中國(guó)低廉的人力成本在全球化進(jìn)程中為“中國(guó)模式”提供了“人口紅利”，然而，中國(guó)面臨的現(xiàn)實(shí)是在不到十年后人口紅利窗口期的關(guān)閉。隨著老齡化社會(huì)的提前到來(lái)，中國(guó)農(nóng)村剩余勞動(dòng)力遠(yuǎn)沒(méi)有想象的那么多，中國(guó)正在由勞動(dòng)力過(guò)剩向勞動(dòng)力短缺時(shí)代轉(zhuǎn)變。因勞資關(guān)系緊張去年曾導(dǎo)致中國(guó)許多大型工廠停產(chǎn)，當(dāng)富士康的深圳工廠出現(xiàn)了一系列工人自殺事件之后，公眾非議以及不滿達(dá)到了頂峰。
利豐集團(tuán)董事長(zhǎng)馮國(guó)經(jīng)認(rèn)為，圍繞富士康的爭(zhēng)論是一次劃時(shí)代的事件。馮認(rèn)為，這不僅標(biāo)志著勞動(dòng)力賤如糞土的時(shí)代的結(jié)束，而且還將引發(fā)對(duì)中國(guó)過(guò)去30年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)所依賴的整個(gè)工業(yè)園體系的反思。“我們現(xiàn)在可以稱之為前富士康和后富士康時(shí)代。富士康事件的確有這么重要。”他說(shuō)。
摩根士丹利(Morgan Stanley)數(shù)據(jù)顯示，過(guò)去10年，中國(guó)制造業(yè)每小時(shí)實(shí)際工資的增幅達(dá)到每年12.7%。而美國(guó)是每年下降0.5%。中國(guó)工人每小時(shí)的產(chǎn)出是美國(guó)的21%，但工資只有美國(guó)的11%。這一差距將開(kāi)始縮小。“2010年以來(lái)，勞動(dòng)力成本上升是爆發(fā)性增長(zhǎng)。“李寧公司CEO張志勇對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。李寧大部分代工廠人均工資已達(dá)1800到5000元之間，未來(lái)預(yù)計(jì)還會(huì)有10-15%的上升。受累于此，摩根大通(JPMorgan)董事總經(jīng)理、中國(guó)證券和大宗商品部主席李晶認(rèn)為在建筑、制造、批發(fā)和零售等細(xì)分行業(yè)受工資上漲的影響最大。
這還不算。在原材料成本方面，不必列舉多少宏觀數(shù)字，各行各業(yè)都感受到了價(jià)格上漲的劇烈幅度，這直接影響到了制造業(yè)和零售業(yè)的利潤(rùn)空間。
讓大規(guī)模制造的彈性空間越來(lái)越窄的還有中國(guó)新經(jīng)濟(jì)地帶的崛起，它讓消費(fèi)者的購(gòu)物偏好越來(lái)越呈現(xiàn)更大的地區(qū)差異化，這意味著，單一產(chǎn)品的超大規(guī)模量級(jí)制造和銷售已難以實(shí)現(xiàn)。
中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)通過(guò)一個(gè)城市一個(gè)城市地連接在了一起，麥肯錫按照城市群(ClusterMap)的方法，將中國(guó)城市分為22個(gè)城市群，每個(gè)城市群圍繞1到2個(gè)中心城市發(fā)展，所有的衛(wèi)星城距離1個(gè)中心城市不超過(guò)300公里，并且每個(gè)城市群的GDP都超過(guò)中國(guó)城市總GDP的1%。這種劃分方法展現(xiàn)了不同城市—即使相隔數(shù)百公里—的消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣仍有巨大差別，比如廣州和深圳，駕車距離僅為3小時(shí)，但在人口構(gòu)成、語(yǔ)言和消費(fèi)者偏好等方面存在天壤之別。深圳居民中4/5為外來(lái)務(wù)工人員，年齡多在35歲以下，說(shuō)普通話或自己的方言，喜歡酒吧。而廣州外來(lái)人口只占1/4，人口年齡偏高，主要說(shuō)廣東話，習(xí)慣去餐館喝茶。兩者差異不亞于法國(guó)與德國(guó)的差別。
很少有公司會(huì)在法德市場(chǎng)之間運(yùn)用同樣的策略，但類似的做法在中國(guó)卻大行其道。它們多專注于培植最大的市場(chǎng)，而忽略了中國(guó)數(shù)以百計(jì)的城市之間的差別。這也是李寧在去年3月開(kāi)始重新調(diào)整銷售系統(tǒng)組織架構(gòu)的原因，把整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)分為華東、華北、華南三個(gè)大區(qū)，不再由總部統(tǒng)一開(kāi)訂貨會(huì)，而是各大區(qū)按當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)來(lái)召開(kāi)訂貨會(huì)，自主決定貨品搭配和上市時(shí)間。
張志勇的邏輯很簡(jiǎn)單：過(guò)去依靠開(kāi)店數(shù)量以實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)的粗放模式魔力已失。雖然在三四線城市還有繼續(xù)擴(kuò)大零售終端的空間，但由于房地產(chǎn)租金和人工成本的上升，單店利潤(rùn)率卻在下降。李寧2009年全年新增門店1004家，其中80%位于二三線城市，但同店銷售額增長(zhǎng)卻從2008年25.8%一下子掉到了-2.3%。而店租成本已經(jīng)占到經(jīng)銷商銷售額的25%到30%。
這也是李寧在去年年中開(kāi)始大力整合經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)因。將只有單一門面的零散的小型零售商整合進(jìn)規(guī)模較大的經(jīng)銷商體系中，以進(jìn)一步提升渠道效率和管理水平。數(shù)字證明一切：李寧2010年擁有店鋪數(shù)為7915家，2009年為7249家。所謂因訂單下滑、品牌重塑失敗而大量關(guān)店的說(shuō)法并不真實(shí)。
在體育用品市場(chǎng)，整個(gè)消費(fèi)類需求分成三個(gè)層級(jí)：一線城市已經(jīng)進(jìn)入成熟市場(chǎng)，二、三線市場(chǎng)正在從基礎(chǔ)市場(chǎng)往大眾市場(chǎng)過(guò)渡，四線、五線以及六線市場(chǎng)基本上還處于消費(fèi)進(jìn)入狀態(tài)。目前，耐克、阿迪達(dá)斯在一線的精耕細(xì)作已經(jīng)完成，下一步則是向二三線滲透；而李寧、安踏等國(guó)產(chǎn)品牌則以規(guī)模開(kāi)店來(lái)維持增長(zhǎng)。由于行業(yè)增速的降低，材料成本、勞動(dòng)力以及零售通路成本增加，單純以開(kāi)店來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)動(dòng)力將大幅度降低，平效比低的店鋪將入不敷出。由于不同級(jí)別的城市差異較大，如今在低線級(jí)城市難以實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)型”的業(yè)態(tài)復(fù)制而倍感擴(kuò)張乏力。在一、二線城市已經(jīng)成熟運(yùn)作多年的門店類型，往往較難在三、四線城市生根開(kāi)花，平效一般僅為一線城市的50-80%，有的甚至經(jīng)過(guò)多年調(diào)整還不能盈利。
體育用品目前所覆蓋一級(jí)以及二線以上市場(chǎng)，渠道商多為品牌運(yùn)營(yíng)的體育零售商，其店鋪位置、零售規(guī)模、零售運(yùn)營(yíng)能力、物流與信息能力已臻于完善；其余低層級(jí)市場(chǎng)多以單品牌零售商為主，對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)更加敏感。“如果沒(méi)有足夠的品牌溢價(jià)，受制于租金上漲、行業(yè)增幅減緩等因素，這些低層級(jí)市場(chǎng)的店鋪將陷入虧損。”張說(shuō)。
實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的前提是能否實(shí)現(xiàn)高品牌溢價(jià)，這也是李寧品牌重塑的初衷。為了幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，李寧今年調(diào)低了進(jìn)貨價(jià)格，給予經(jīng)銷商每年3%的扣點(diǎn)，提升百貨、零售店運(yùn)營(yíng)、信息、物流四個(gè)方面最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
但由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)紛繁復(fù)雜，無(wú)法用一個(gè)全國(guó)統(tǒng)一、簡(jiǎn)單放大的系統(tǒng)去管理不同的地區(qū)市場(chǎng)，這些都加劇了市場(chǎng)拓展的難度。
首先是消費(fèi)者的地區(qū)性差異明顯。麥肯錫調(diào)查顯示，在主導(dǎo)消費(fèi)行為差異的各項(xiàng)重要因素中，地區(qū)差異的影響超過(guò)城市層級(jí)、收入水平等關(guān)鍵主導(dǎo)因素，中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜程度抵得上國(guó)外十?dāng)?shù)個(gè)國(guó)家的總和。例如地區(qū)差異在女性內(nèi)衣市場(chǎng)表現(xiàn)非常明顯。大城市女性消費(fèi)者最在意用料、做工和合身程度，小城市女性消費(fèi)者則更注重亮麗顏色和蕾絲花邊外觀。北方女性消費(fèi)者喜歡設(shè)計(jì)性感、用色大膽、印有圖案的內(nèi)衣，南方女性消費(fèi)者則偏愛(ài)暗色。
其次是供應(yīng)商和物流體系分散。中國(guó)大約有不少于2100萬(wàn)個(gè)各類零售網(wǎng)點(diǎn)，消費(fèi)品市場(chǎng)中前五大零售商所占的市場(chǎng)份額總和，僅有五分之一，即使印度、印尼、烏克蘭及俄羅斯這樣的國(guó)家占比都至少是中國(guó)的一倍。除家電等個(gè)別消費(fèi)品類別，中國(guó)絕大多數(shù)的消費(fèi)品市場(chǎng)目前仍需面對(duì)極為分散的供應(yīng)商體系。此外，高效的信息管理系統(tǒng)和專業(yè)人才的缺乏也制約著零售業(yè)的管理水平。
競(jìng)爭(zhēng)使得品牌商在一線及領(lǐng)先二線城市，需要考慮不斷地細(xì)分和改進(jìn)現(xiàn)有成熟的“標(biāo)準(zhǔn)”業(yè)態(tài)，按消費(fèi)者的新需求，更新對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的定義。正如追求平效比一樣，零售終端也可以利用“時(shí)間經(jīng)濟(jì)”將消費(fèi)者的購(gòu)物時(shí)間切分，以創(chuàng)造更高的單位時(shí)間銷售額；利用黃金銷售期，改變店鋪陳列方式以及高價(jià)格商品的比例，來(lái)提升銷售額。
在這方面，李寧還有許多改進(jìn)空間。張志勇去年11月份在走訪南方市場(chǎng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，很多李寧店羽絨服已大量上貨。在他看來(lái)，羽絨產(chǎn)品上市太早，無(wú)效的貨品不僅積壓了正常的銷售檔期，而且容易給經(jīng)銷商造成庫(kù)存。“這些零售細(xì)節(jié)都是效率增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。”張說(shuō)。李寧以前每季度會(huì)提供超過(guò)1000個(gè)SKU(按顏色、款式等區(qū)分的庫(kù)存單位)，但如今到東區(qū)、南區(qū)和北區(qū)等細(xì)分市場(chǎng)的SKU只剩下六七百個(gè)，其余被產(chǎn)品部門主動(dòng)過(guò)濾。張志勇甚至規(guī)定在新品上市之前，產(chǎn)品部門需要先將產(chǎn)品過(guò)濾一遍，針對(duì)特定市場(chǎng)的消費(fèi)需求在圈定貨品，然后再與客戶的買手一個(gè)一個(gè)的溝通。為了加快反應(yīng)速度，李寧加大了后臺(tái)物流的支持，位于荊門的物流基地未來(lái)輻射半徑可達(dá)900公里，提升36%到48%的配送速度，覆蓋大約50%的零售店面。
中國(guó)零售市場(chǎng)出現(xiàn)的眾多新業(yè)態(tài)也加劇了規(guī)模管理的難度，比如購(gòu)物中心、奧特萊斯/工廠店等。李寧今年的一個(gè)重要策略的就是擴(kuò)大工廠店鋪數(shù)，2010年工廠店占李寧總銷售額的6-8%，未來(lái)將提升到15%。一般而言，每開(kāi)一個(gè)零售店會(huì)有增加1/4的庫(kù)銷品，這些合理庫(kù)存需要消化。
致命的相遇
規(guī)模優(yōu)勢(shì)的喪失已經(jīng)夠讓人沮喪了，如果什么都不做，張志勇看到了更可怕的未來(lái)：隨著跨國(guó)公司逐漸向下滲透，中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)能力向上提升，兩者的相遇將是注定的，但“對(duì)中國(guó)品牌來(lái)說(shuō)將是災(zāi)難性的”。
跨國(guó)公司的確在這么做。2009年在中國(guó)市場(chǎng)被李寧反超后，阿迪達(dá)斯去年11月宣布將在中國(guó)新開(kāi)2500家門店，重點(diǎn)是，這張更龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)將覆蓋1400個(gè)中國(guó)城市，重心從接近飽和的一線城市轉(zhuǎn)向較小的城市和不那么富有的消費(fèi)者。從初期將覆蓋的人口50萬(wàn)以上的城市，“到2015年我們將覆蓋七線城市。”阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理杜柏瑞(Christophe Bezu)說(shuō)，這意味著，在那些人口僅5萬(wàn)以上的市鎮(zhèn)都將出現(xiàn)阿迪達(dá)斯。同時(shí)，這些分散于較小城市的門店將選擇銷售較低價(jià)的產(chǎn)品，與大城市的專賣店產(chǎn)品相比，其面向消費(fèi)者的入門價(jià)格將便宜15%。阿迪達(dá)斯在北京奧運(yùn)會(huì)之前曾樂(lè)觀預(yù)測(cè)稱其中國(guó)銷售額到去年將超過(guò)10億歐元。阿迪達(dá)斯發(fā)誓說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)將在今年一定達(dá)到。
早在2007年，阿迪達(dá)斯就針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)推出了全新的NEO品牌，定位于14歲到19歲之間的年輕人，設(shè)計(jì)風(fēng)格更加時(shí)尚與休閑，價(jià)格大約為阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列的一半左右，跟本土運(yùn)動(dòng)品牌的差距大約在100元之內(nèi)。按照耐克的“50元理論”，當(dāng)耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌的低端產(chǎn)品線與本土品牌價(jià)格相差50元左右時(shí)，消費(fèi)者的心理天平就會(huì)倒向國(guó)際品牌。目前NEO已悄然無(wú)息地在國(guó)內(nèi)發(fā)展了600多家門店，未來(lái)還將再增加200家。
汽車業(yè)的類似故事則剛剛開(kāi)始。據(jù)咨詢公司Alix Partners的數(shù)據(jù)，自主品牌2009年占中國(guó)汽車銷量的比例從2004年的21%上升到了32%，它們填滿了跨國(guó)巨頭們遺留的市場(chǎng)縫隙：低價(jià)市場(chǎng)。咨詢公司J.D. Power and Associates調(diào)查顯示，大部分中國(guó)初級(jí)購(gòu)車消費(fèi)者往往偏愛(ài)6萬(wàn)元左右的車，但在這個(gè)區(qū)間的國(guó)際品牌屈指可數(shù)。隨著中國(guó)汽車年銷售量攀上千萬(wàn)級(jí)別，在既有級(jí)別市場(chǎng)容量擴(kuò)大有限的背景下，跨國(guó)公司決心實(shí)施跨界打擊。
