家族企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

　　在世界500強(qiáng)中，有40％以上的企業(yè)是家族企業(yè)。在德國，家族企業(yè)更是在21世紀(jì)初的前幾年就創(chuàng)造了德國經(jīng)濟(jì)近一半的產(chǎn)值。既然家族企業(yè)擁有如此大的魅力，可為什么中國家族企業(yè)的平均壽命卻只有2.7年呢，中國的家族企業(yè)又該如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？

　　中國有數(shù)量眾多的家族企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是這些企業(yè)的管理者們非常關(guān)心的問題。企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)突破自身和家族成員素質(zhì)的局限性，建立現(xiàn)代企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的股份化，并能夠長時(shí)間鍛煉和培養(yǎng)接班人，這是家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的不二法門。

　　家族企業(yè)股份化

　　家族企業(yè)的核心本質(zhì)是企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)都為家族持有。家族企業(yè)在創(chuàng)立之初具有一個(gè)天然優(yōu)勢，就是他們之間的血緣關(guān)系使得彼此之間非常信任，溝通成本非常少。此外，在家族企業(yè)創(chuàng)立之初，員工多為家族成員，創(chuàng)業(yè)所得的收益也在家族內(nèi)部中分配，所以家族成員往往不計(jì)較加班費(fèi)、甚至基本工資等，運(yùn)營成本自然很低。

　　不過，隨著時(shí)間的推移，當(dāng)家族企業(yè)變得越來越強(qiáng)大，并不是企業(yè)的所有人員都和創(chuàng)始人有血緣關(guān)系。此時(shí)，企業(yè)老板將面臨企業(yè)內(nèi)的家族成員和非家族成員之間的管理沖突問題：家族成員可能不計(jì)較基本工資、提成，但是非家族成員會有所要求，有時(shí)甚至還要求擁有一定比例的股份。這時(shí)，血緣式管理方式已經(jīng)漸漸不再適合這個(gè)家族企業(yè)了，企業(yè)的掌舵者就會面臨一個(gè)抉擇：是退回去，還是勇敢地走出去？

　　面臨這個(gè)抉擇時(shí)，有兩種情況：第一，家族成員不夠優(yōu)秀，不過創(chuàng)始人只信賴家族成員而拒絕采用職業(yè)經(jīng)理人制度，那么企業(yè)永遠(yuǎn)都做不大；第二，家族成員足夠優(yōu)秀，即使不將經(jīng)營控制權(quán)交予非家族成員，企業(yè)也會有光明的發(fā)展前景。如劉永行五兄弟，他們每個(gè)人都很牛，他們的企業(yè)做到幾百億時(shí)，家族股份仍將近100％。因此，拒絕采用職業(yè)經(jīng)理人制度的前提條件必然是企業(yè)老板和他的家族成員足夠優(yōu)秀。如若不是，又想做大，那就必須引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度。在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的過程中，要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須舍得分錢。通過分錢將沒有血緣關(guān)系的非家族成員強(qiáng)行變成血緣關(guān)系，即“經(jīng)濟(jì)血緣關(guān)系”，從而實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的延續(xù)。

　　股份化就是一種“經(jīng)濟(jì)血緣關(guān)系”。家族企業(yè)通過股份化使原來只有1～2個(gè)股東的企業(yè)變成多個(gè)股東的企業(yè)。這樣的企業(yè)也是家族企業(yè)，因?yàn)楣蓶|之間也有血緣關(guān)系，只不過這種關(guān)系從以前純粹的血緣關(guān)系變成了今天的“經(jīng)濟(jì)血緣關(guān)系”，企業(yè)也就從家族企業(yè)變成了企業(yè)家族，企業(yè)中也就有很多人變成企業(yè)家族的成員。

　　家族企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在股份化后，一定要建立股東的進(jìn)退機(jī)制。有了這個(gè)機(jī)制，一旦企業(yè)家族成員的能力無法勝任激烈的市場競爭，使企業(yè)發(fā)展受阻時(shí)，就可以利用股東的進(jìn)退機(jī)制來引入新的人才，淘汰“劣質(zhì)”成員，甚至包括家族成員和創(chuàng)始人自己。

　　股東退出方式有很多種，現(xiàn)在的退出方式都比較合理，股東可以在離開公司、離開公司的某些崗位的時(shí)候，將屬于他的股份出讓部分或全部。比如，幾個(gè)人共同創(chuàng)業(yè)時(shí)某位股東投入了1萬元，占全部資產(chǎn)總額的10％，現(xiàn)在企業(yè)資本是1億元，所以他退出時(shí)，應(yīng)按企業(yè)價(jià)值和他所擁有的股份所占全部資產(chǎn)總額的比例給他1千萬元。他拿到這部分錢離開以后，原先擁有的那部分股份也就出讓給他人了。當(dāng)然，如果有人愿意溢價(jià)退出更好，那也說明企業(yè)有發(fā)展前途?？傊?，就是按照企業(yè)的實(shí)際價(jià)值、市場價(jià)值或者溢價(jià)退出。

　　在股東的退出機(jī)制中有一點(diǎn)需要注意，就是越早退出越好。中國的企業(yè)家要扭轉(zhuǎn)一個(gè)觀念：企業(yè)不是自己的孩子，而是自己的產(chǎn)品。中國的企業(yè)家往往就是太愛自己的企業(yè)，不舍得離開它，該退出時(shí)不退出，就會錯(cuò)過了良好的退出時(shí)機(jī)。

　　實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的更新?lián)Q代

　　中國的家族企業(yè)往往到了要更新?lián)Q代的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)后繼無人，解決這個(gè)問題最好的方法就是從家族內(nèi)部尋找到接班人，但掌舵者往往擁有自己天生的素質(zhì)以及絕對無法復(fù)制的人生閱歷，具有一定的“天然性”，常?？捎龆豢汕?。

　　找不到接班人怎么辦？企業(yè)的掌舵者可以扮演的三種角色：一是只做股東。將企業(yè)交給CEO，即首席運(yùn)營官去管理。二是培養(yǎng)企業(yè)家。如果從家族內(nèi)部成員里面無法找到一位優(yōu)秀的管理人才，那就培養(yǎng)一個(gè)管理人才，把他培養(yǎng)成一位會用人的企業(yè)家。企業(yè)家的關(guān)鍵能力在于“用人”，只要他擁有識人、用人的本事，就會有很多人來幫助他操盤。三是培養(yǎng)資本家。如果連企業(yè)家也培養(yǎng)不出，那就培養(yǎng)資本家，能夠看住財(cái)富、會投資就可以了，從而保證自己家族財(cái)富的延續(xù)。那么，只要在政局和社會穩(wěn)定的情況下，幾代之內(nèi)，家族內(nèi)部往往會出現(xiàn)一位優(yōu)秀的人才，這就叫作“富過三代”。所謂的“富不過三代”是因?yàn)橹袊话惆哑髽I(yè)家和家族混為了一談，百年企業(yè)是不多，但百年家族完全是可以的，這其實(shí)也是一種延續(xù)的方式。

　　總而言之，中國目前的家族企業(yè)掌舵者要想“富過三代”，一定要在傳承家族企業(yè)管理的優(yōu)良傳統(tǒng)的同時(shí)，引入現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的先進(jìn)的管理制度，實(shí)現(xiàn)股份化，并積極培養(yǎng)鍛煉接班人，把企業(yè)做大做強(qiáng)。